Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 1 : Pourquoi ?

Les organisations évoluent aujourd'hui dans un contexte de changement permanent et rapide. Elles doivent faire face à des défis technologiques, économiques et socio-politiques. Outre les effets de ces changements sur les personnes et les entités de l'organisation, ces défis révèlent des risques en termes de perte de connaissances (savoir et savoir-faire) qui peuvent être contre-productifs pour des organisations qui doivent être de plus en plus efficientes.

Plus spécifiquement, les organisations du secteur (semi-)public doivent réussir la transition d'une culture administrative/procédurale vers une culture orientée service/client, afin de répondre  - et mieux, d'anticiper - aux problèmes des citoyens qui attendent un service irréprochable. Cela est d'autant plus vrai dans le secteur des soins de santé et des assurances, où les effets de la concurrence se font sentir et forcent les organisations concernées à modifier rapidement leurs modes de fonctionnement.

Le risque de perte de connaissances est accentué par l'automatisation croissante et le remplacement des flux d'informations "papier" par des flux électroniques, par des pyramides d'âges où l'expertise est concentrée chez les collaborateurs les plus âgés (cela est logique dans des organisations où l'expertise et l'ancienneté étaient les seuls facteurs d'évolution pour les collaborateurs au 20ème siècle).

Dans la gestion des changements organisationnels et des transitions dans les métiers, il est donc crucial de préserver le pilier des connaissances pour éviter de déstabiliser la structure organisationnelle au cœur même de ses bases : son "core business". 

Préserver les connaissances implique de connaître l'état de ces connaissances au sein de l'entreprise. Deux perspectives peuvent être adoptées lorsque l'on aborde la thématique de l'évaluation des connaissances : (1) l'évaluation des outils qui permettent la circulation et le partage des connaissances dans l'organisation au niveau collectif et (2) l'analyse de la maîtrise des contenus mêmes aux niveaux collectif et individuel. Le présent article s'inscrit dans cette seconde perspective.

La première chose à réaliser pour se lancer dans ce type de démarche est de conscientiser le management et de briser LE mythe sur la connaissance : tout n'est pas documentable (et encore moins documenté). La majeure partie de la connaissance de l'organisation se trouve, non pas dans des bases de données, des bibliothèques, des procédures et des guides mais bien dans le cerveau des éléments qui constituent l'organisation : les employés. Et la plupart du temps, cette connaissance est implicite voire inconsciente, ils l'utilisent sans devoir y réfléchir consciemment (un peu comme la conduite automobile ne nous demande pas de penser explicitement à chacun de nos gestes face aux situations diverses que nous rencontrons sur la route). Il ne faut donc pas adopter (en tout cas pas uniquement) une approche informatisée ou procédurale (lourde) où tout un chacun serait invité à documenter tout ce qu'il fait et comment il le fait. Il faut largement favoriser l'approche relationnelle par la mise en place d'espaces d'échanges de connaissances formels et informels.

la partie immergée de l'iceberg représente la connaissance implicite possédée par les employés alors que les supports de connaissance "physique" (i.e., explicite) ne représentent qu'une petite partie de la connaissance totale dans une organisation.

Le plus gros enjeu dans la transmission des connaissances est d'arriver à rendre explicite cette connaissance implicite et pour cela, il est d'abord nécessaire d'identifier et d'évaluer la qualité de ces connaissances (ce n'est pas parce qu'une connaissance est implicite qu'elle induit les meilleures pratiques).

Pourquoi évaluer les connaissances ?

Pour faire l'état des lieux, poser le diagnostic initial et donc...

• évaluer le risque de perte de connaissances
• évaluer la maîtrise globale des activités
• construire un plan d'apprentissage & développement basé sur une analyse concrète et proposant les actions les plus appropriées à la situation (e-learning, formation, coaching, intervisions, cursus universitaires, lectures, etc.)

Pour disposer d'indicateurs sur l'évolution des connaissances, pour quantifier les effets des programmes de formations aux niveaux collectifs et individuels et identifier des actions correctives si nécessaire. Il va de soi que cela implique au minimum une mesure avant et après implémentation du plan d'action pour pouvoir qualifier l'évolution.

Pour identifier le potentiel d'experts en interne. Ceux-ci peuvent transmettre leur connaissances aux autres collaborateurs, en endossant différents rôles dans le processus selon les compétences et préférences de chacun : formateur, référent / "helpdesk", mentor, coach, chargé de rédiger et mettre à jour des supports pédagogiques, etc. Cela demande de renforcer, non seulement les connaissances, mais aussi les "soft skills" de ces experts au niveau de la communication et des aspects pédagogiques. A noter aussi : cela représenter un levier de motivation et de reconnaissance pour ces collaborateurs experts.

Enfin, pour cibler les lacunes de chaque collaborateur et de les former uniquement sur les connaissances problématiques, en évitant les coûts résultant d'un envoi massif en formation de collaborateurs qui sont déjà experts dans certaines matières. Cela colle à la logique "ne pas tirer sur une mouche avec un canon".