Cherche Opportunity Manager (m/f)

Voici l'annonce que j'ai commencé à lire le 19/3 matin (veille de la Journée internationale du bonheur) dans la partie job d'un quotidien :

"Notre organisation recherche un Opportunity Manager (m/f). La mission de la fonction consistera à analyser les opportunités pour les différents départements de votre entreprise, à guider le top management dans l'élaboration d'une stratégie de gestion des opportunités. Il/Elle permettra aux différents départements d'identifier les bonnes pratiques pour valoriser au mieux les opportunités, de susciter la générations de nouvelles idées et d'encourager l'expérimentation de celles-ci  (...)"

Et puis le réveil a sonné... avec l'émission Snooze et le rire de Vanessa Klak à un jeu de mots plus ou moins bon de Sébastien Ministru à la radio.

Ben ouais, ce n'était qu'un rêve mais les rêves, cela a du bon, ils nous permettent d'intégrer un tas de choses de notre vécu tout en rendant l'impossible impossible, ou l'impossible possible ou... enfin, vous me comprenez.

Et si cela devenait réalité. Si on généralisait la fonction d'opportunity management dans les organisations ? Il existe bien une fonction de Risk Manager, vous savez, c'est cette personne qui vous fait remplir un tas de tableau avec un tas d'indicateurs pour évaluer l'impact et la probabilité des risques qui planent au-dessus de vos activités si vous ou votre équipe commettez l'une ou l'autre erreur. (spéciale dédicace à mes collègues Risk & Security)

Je suis réaliste : cette fonction a évidemment du sens (tant que ça ne génère pas une "usine à gaz") et on ne peut pas se permettre de méconnaître certains risques dans le contexte actuel. Cependant, force est de constater que ce point de vue part toujours du principe que les choses ont une certaine probabilité de mal se passer, ce qui permet de développer des actions "correctives", des "bonnes pratiques" qui évitent que les problèmes se produisent (ou le cas échéant, avec le moins de dégâts possibles).

Pourtant, en envisageant uniquement tout ce qui pourrait exister sur la face cachée de la lune, n'oublie-t-on pas de regarder de plus près toutes les beautés que sa face éclatante nous montre ? (je suis un peu poète aujourd'hui...)

Le Voyage dans la lune (G. Meliès, 1902)

Et ce n'est pas une simple question de sémantique. 

En psychologie sociale, Ziva Kunda (1955-2004) distingue deux tendances individuelles qui impactent la motivation, la cognition, les affects, le comportement, etc. de tout être humain : la focalisation sur la prévention (prevention focus) et la focalisation sur la promotion (promotion focus). De façon simpliste (puisque la réalité se trouve sur un continuum), on peut ainsi diviser la population en deux catégories :

1. Les personnes qui sont focalisées sur la prévention : elles se centrent sur les problèmes possibles ou réels, elles analysent les choses en termes de coûts, de risques et de conséquences négatives possibles. Ces personnes envisagent plutôt le verre "à moitié vide" en envisageant ce qui risque de le vider encore davantage.
2. Les personne qui sont focalisées sur la promotion : elles se centrent sur les solutions, elles analysent les choses en termes de bénéfices, d'opportunités et de conséquences positives. Elles voient plutôt le "verre à moitié" plein et surtout envisagent les solutions qui le rempliront davantage. 

Ces deux visions (de soi et du monde) induisent des stratégies individuelles différentes. Il en est de même lorsqu'on la transpose au niveau organisationnel. Ces deux perspectives doivent coexister au sein d'une entreprise : alors que la prévention poussée à l'extrême conduit à la paranoïa, à la frilosité, à l'interdiction de faire des erreurs, la promotion poussée à l'extrême peut amener là un déni des risques, à une vision trop "bisounours" du contexte. Le problème est que, même si on réalise parfois une analyse SWOT qui identifie les opportunités et les forces de l'entreprise, les dirigeants sont d'abord enclins à se focaliser sur ce qui peut les mener à la banqueroute, ils laissent les opportunités pour plus tard.

Je plaide donc pour le développement d'une stratégie qui tienne compte à la fois des risques et des opportunités, une stratégie qui s'ancre dans l'anticipation des problèmes tout en ayant une vision sur le panel de solutions et de pistes positives à explorer. Il faut certes développer le Risk Management mais il faut contrebalancer la gestion des risques, p.ex., en mettant en place un pôle d'Opportunity Management qui s'ancre dans l'analyse des opportunités et des forces (présentes et futures). Sans cette vision positive, le top management passera forcément à côté d'un tas de pistes de développement de leur organisation.

Mais le plus important : sans cette perspective orientée sur les solutions et les opportunités, la culture d'entreprise s'ancrera dans la méfiance, les employés n'oseront pas tester de nouvelles choses "out of the box", l'innovation sera bridée par la frilosité. Plus généralement, l'entreprise dans son ensemble sera en décalage avec l'évolution du marché, des technologies, des besoins de ses clients/bénéficiaires, voire de la société.

La formation, ça sert à rien...

Quel RH n'a jamais entendu cette phrase provocatrice dans la bouche de l'un ou l'autre collègue : "la formation, ça sert à rien...", cette phrase péremptoire qui représente en quelque sorte le point Godwin pour tout RH engagé et professionnel qui l'entend.

 

Malheureusement, c'est le genre de message qui peut faire son chemin en entreprise parce que, effectivement, il est très difficile de mesurer les effets réels d'une formation, tant pour les collaborateurs que pour l'organisation. Mettre en relation des actions de formation avec les résultats de l'entreprise relève souvent du rêve, tant il existe de facteurs pouvant modérer voire supprimer les effets de la formation. Et c'est encore bien plus vrai pour les entreprises qui sont engagées dans des changements importants, avec toutes les étapes que l'on observe dans l'évolution du changement, les réactions colelctives et individuelles, etc.

 

Toutefois, cette réponse ne suffit pas à des top managers avides de ROI, de KPI's et autres "I" qui matérialisent les résultats des actions entreprises. Ils veulent des performances et, c'est légitime à notre époque, des preuves que l'argent qu'ils dépensent dans des programmes de formation sont traduits en bénéfices concrets.

 

On touche donc au problème du niveau de mesure du transfert, à ce qu'on peut appeler le ROTI (Return On Training Investment).
 

Mesurer les effets d'une formation ? oui, mais les effets sur quoi ?

A la fin des années 50 (comme quoi la préoccupation n'est pas récente), Donald Kirkpatrick a développé un modèle qui spécifie précisément les niveaux sur lesquels une formation peut avoir un effet.

 

La figure ci-dessous illustre ces niveaux dont la complexité est croissante, tant en ce qui concerne la méthode de mesure à développer que les variables qui interfèrent dans les effets de la formation.

 

Le niveau 1 est le plus simple, c'est la réaction, la satisfaction à chaud par rapport à la formation, la réponse affective. C'est ce que mesurent classiquement plus de 75% des entreprises, en considérant parfois à tort que la satisfaction suffit à valider la qualité d'un programme.

 

Toutefois, une personne peut être satisfaite de la formation suivie (particulièrement si l'animateur de formation était très habile pour se faire apprécier de ses participants) sans pour autant avoir appris quelque chose d'utile pour son travail. On touche donc ici au niveau 2, celui de l'apprentissage : est-ce que la formation m'a appris quelque chose ? Ai-je acquis de nouvelles connaissances, exercé de nouvelles compétences ? Là, ça devient tout de suite plus compliqué et le taux d'entreprises qui se lancent dans des mesures de ce ne niveau n'atteint pas les 40%. Et pour cause, cela amène les responsables formateurs à développer des mesures coûteuses (en argent ou en énergie) dont le rapport coût/bénéfice n'est pas forcément intéressant (examen après la formation, évaluation pré- post- formation, bilan de connaissances, etc.)

 

Petit partage de pratique (à vous de juger si elle est bonne ou pas) :
 
Il y a quelques années, j'ai développé une approche pragmatique pour appréhender ce niveau : outre les quelques questions de satisfaction, je demandais (via questionnaire, vu le nombre d'employés) aux participants en fin de formation de se positionner sur la maîtrise des connaissances ciblées simultanément avant et après formation. Il suffit ensuite de calculer le différentiel entre les valeurs au niveau individuel et du groupe de formation.

 

Prenons un exemple vague pour faciliter la compréhension : vous organisez une formation à la vente et parmi les objectifs de la formation, vous avez déterminé "Identifier les différentes étapes d'une relation commerciale réussie" comme un apprentissage déterminant. En fin de formation, vous reprendrez cet objectif et demanderez aux participants d'évaluer quel était leur niveau de maîtrise avant formation sur une échelle de 1 à 7 ET leur niveau perçu au terme de la formation sur une deuxième échelle de 1 à 7. Cela évite de mettre en place deux temps de mesures réels (lourds) et évite la surestimation de ses connaissances avant formation (cela serait fâcheux et moins valide conceptuellement de voir une personne se positionner à 6 avant la formation puis à 5 au terme de celle-ci).

 

La différence entre les deux valeurs vous fournit une indication sur l'ampleur de l'apprentissage.  Mieux : vous pouvez tenir compte du niveau de départ du groupe de formation pour relativiser cette différence (i.e., plus le niveau est élevé au départ, moins il reste de marge de progression et donc plus il est difficile d'améliorer encore la connaissance). Il suffit dès lors de se fixer un niveau minimal pour conclure si oui ou non le niveau d'apprentissage répond aux exigences fixées.

 

Ce n'est certes pas l'apprentissage objectif qui est mesuré. C'est un niveau d'apprentissage auto-déclaré mais qui a l'avantage d'être rapide et facile à implémenter. Comme l'impression d'avoir appris quelque chose impacte le transfert de ces connaissances sur le terrain, cela donne déjà une bonne indication qui va au-delà de la satisfaction.

 

Les autres niveaux sont plus complexes et sont rarement appréhendés. Principalement parce qu'il devient très contraignant (ou impossible) d'en mesurer les effets en les isolant du contexte général de l'organisation.

 

Le niveau 3 touche (enfin) au transfert, au changement de comportement induit par la formation. Tenter de mesurer ce niveau mène généralement au développement d'"usines à gaz" avec des procédures de mesures lourdes et complexes. Il est sans doute préférable de ne pas tenter de quantifier ce niveau mais plutôt de développer une approche qualititative qui consiste à demander aux participants, quelques semaines après la formation, ce qu'ils ont appliqué et comment la formation a amélioré leur performance dans leurs activités, par exemple. Moins de 15% des entreprises se lancent d'ailleurs dans la mesure  du ROTI à ce niveau.

 

Le niveau 4 touche aux résultats de l'organisation (résultats opérationnels, financiers, etc.), donc on touche le ROI pur et dur. Les entreprises qui se lancent en quête 'indicateurs à ce niveau de mesure sont rares et pour cause : tous les éléments externes qui impactent l'entreprise sont autant d'éléments qui diluent les effets d'un programme de formation, déjà difficiles à isoler aux niveaux précédents.





De l'approche par "bilan" à l'approche par "diagnostic"

Vous vous attendiez à avoir des informations pour savoir comment mesurer ce fichu transfert et il n'en est rien ?  vous avez raison, je n'ai pas fait avancer votre "schmilblick". Si vous avez lu d'autres articles sur ce blog, vous saurez qu'il ne faut pas compter sur moi pour developper un dispositif de mesures complexes, lourdes ,dont la valeur ajoutée est inversément proportionnelle aux ressources dépensées.

 

Partant de l'hypothèse (vérifiée, renforcée et re-renforcée par la littérature scientifique) qu'il existe des facteurs qui impactent positivement ou négativement les effets bénéfiques d'une formation, il est possible d'identifier ces variables, d'en dresser la "cartographie" au sein de l'entreprise pour mettre en place des actions correctrices qui permettent d'améliorer les éléments négatifs et de renforcer les leviers positifs.



Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)



C'est pourquoi je vous propose de sortir de la prison du ROI, de l'approche par bilan, et de libérer au passage vos managers de ces chaînes pour adopter une approche diagnostique, axée sur l'intervention et l'action.

 

Le modèle de Holton (voir figure ci-dessous) permet de rendre compte des différents facteurs qui entrent en ligne de compte et des niveaux sur lesquels ils ont un impact. Vous constaterez que les différents niveaux du modèle de Kirkpatrick sont repris dans ce modèle avec une particularité : Holton considère les réactions (la satisfaction) comme un élément de contexte qui favorise l'apprentissage mais certainement pas comme un élément de résultat en soi.

 

Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)

 

La démarche consiste alors à questionner l'organisation sur l'état des différents facteurs en effectuant une étude : par questionnaire (p.ex., Holton a développé le  LTSI, Learning Transfert System Inventory, dont la version française a été validée par Xavier Dumay, UCL), via des focus groups, via entretiens/interviews structurées, etc. en fonction de la méthodologie qui colle le mieux à la réalité de votre organisation et de vos moyens. Chaque facteur présenté dans le modèle est évidemment décrit de façon précise et décomposables en sous-facteurs pour mieux cerner leur contenu. Il est possible de trouver davantage de détails sur le modèle général en faisant quelques recherches sur internet.

 

Pour ma part, j'ai saisi l'opportunité de collaborer en win-win avec Stéphanie Péters, chercheuse d'un service universitaire de l'ULg, pour réaliser cette analyse de façon indépendante. Cela nous a permis d'obtenir des résultats très intéressants pour diagnostiquer les variables, d'examiner le transfert auto-déclaré par les participants plusieurs semaines après leur formations et de développer un plan d'action pour améliorer la situation, avec une grande certitude (statistique) nos actions auraient un impact positif sur les résultats sans devoir développer d'indicateurs de ROI articifiels ou approximatifs.

Il n'est évidemment pas nécessaire d'entrer dans une perspective aussi poussée si vous n'avez pas ce genre d'opportunité de collaboration. De façon simple, le modèle de Holton peut vous servir de "boussole" pour récolter des informations dans l'entreprise, insérer quelques items sur la motivation à transférer, l'implication volontaire dans la formation, etc., dans votre questionnaire de "satisfaction", établir un canevas pour des entretiens post-formationn etc. choses que je faisais avant de collaborer avec Stéphanie. Inutile aussi de sortir l'artillerie lourde du LTSI dans une organisation de petite taille, ce serait "tuer une mouche avec un canon".

 

Sur le plan pratique, cette approche permet ainsi de construire une matrice de transfert. Cette matrice identifie en lignes les acteurs-clés (manager, apprenant, HR, formateur, etc.) et en colonnes les moments avant-pendant-après formation. Le travail consiste alors à remplir les cases avec les actions de renforcement du transfert pour chaque acteur et à chaque moment, en exploitant les résultats de l'analyse diagnostique.

En résumé : l'exercice peut sembler fastidieux et il peut l'être si on se lance dans une méthodologie qui demande des traitements trop complexes. C'est pourquoi il vaut mieux privilégier l'approche la plus pragmatique et efficiente possible, c'est-à-dire celle qui colle à votre réalité, qui vous permet d'atteindre votre objectif en dépensant le moins de ressources possibles.

 

Gardez juste une chose à l'esprit : vous devrez réaliser cette analyse une seule fois pour pouvoir commencer à développer un plan d'action cohérent. Par contre, si vous conservez la perspective "bilan", chaque formation appelera des mesures systématiques et des actions correctives permanentes. Grâce au diagnostic, vous aurez donc l'opportunité de développer une stratégie prévisionnnelle plutôt que réactive, cela vaut bien un effort.

Le temps ne fait rien à l'affaire...

Une dernière chose... jusqu'ici nous avons évoqué la problématique des effets de la formation mais il reste à évoquer l'ampleur et la dimension temporelle de ceux-ci.

 

Il est évident que l'on transfère rarement (sauf apprentissages techniques très spécifiques comme l'utilisation d'une machine) 100% de ce que nous avons appris dans une formation. la mémoire est ainsi, après un an elle ne retient que 10% d'une connaissance apprise si celle-ci n'a pas été réactivée ou n'est pas utilisée. Illustration parlante : pensez-vous que vous auriez réussi un examen à l'université si vous y aviez répondu 1 an après avoir appris la matière ?

 

Il en va de même pour les formations professionnelles : plus le temps passe et moins il en reste quelque chose. D'où l'importance de concevoir des programmes de formation qui favorisent la réactivation et l'utilisation des apprentissages de façon récurrente.

 

Par ailleurs, je l'ai implicitement laissé comprendre ci-dessus : si le transfert peut être (bien heureusement) très important juste après la fin d'une formation technique/métier, ce n'est absolument pas le cas des formations sur des thèmes "soft skills" (i.e., communication, management, etc.) dont les concepts et applications sont parfois plus difficiles à mettre en application, parce qu'ils appellent des changements importants en terme de fonctionnement individuel.

 

Le tableau ci-dessous reprend des taux de transfert observés par différents auteurs, à différents moment et avec différentes méthodes.

 

Une image pour terminer : retenons que le transfert est à la formation ce que le rendement est au moteur d'une voiture : pour 1 litre de carburant injecté dans le moteur, seul un tiers va réellement entraîner le moteur, produire l'énergie cinétique qui met le véhicule en mouvement. Le reste de l'énergie se perd dans les forces de résistances et le moteur sera encore moins rentable si on le laisse refroidir... (les spécialistes en mécanique me pardonneront si l'image n'est pas suffisamment précise).

 

 

 

 

Comment détruire son équipe ? quelques conseils...

Vous êtes responsable d'équipe/d'entreprise, vous voulez, si pas l'argent, à tout le moins le pouvoir. 

J. R. de Dallas est pour vous le prototype du manager, du vrai. 

Voici quelques conseils pour vous assurer que vos collaborateurs ne chercheront jamais à vous marcher sur les pieds :

1. Divisez pour mieux régner : 

• Evitez de permettre à vos employés de collaborer entre eux et de partager leurs idées en réunions. Empêchez les d'intervenir hors du cadre de l'ordre du jour (un tuyau pour cela est de charger l'ordre du jour à son maximum et de le suivre à la lettre).
• Arrangez-vous pour individualiser votre démarche de confiance. Ayez la confiance de chacun d'entre eux. Sous le couvert d'un coaching personnalisé, faites-les parler sur les points d'attention de leur collègues ("cela restera bien sur ente nous et c'est pour l'aider à se développer" est un argument imparable), rapportez cette informations aux collègues concernés. Vous verrez, ça évitera toute relation positive dans votre équipe.

  2. Semez le doute dans leur esprit et dans leurs affects

• Développez votre meilleure compétence pour cela : la mauvaise foi. Niez des événements. Mettez en doute la crédibilité des propos de vos collaborateurs (exemple "ah bon, tu avais dit que l'on travaillerait sur le projet X cette après-midi mais nous n'avons jamais vraiment pris une décision sur ce point ? Tu as mis la charrue avant les boeufs"). Mettez en doute leurs compétences, mettez en doute leurs souvenirs et surtout... laissez les dans le doute, ne tranchez pas, ne les consultez pas.
• Changez de comportement en permanence : une fois sociable et chaleureux, froid et distant l'heure d'après. Surtout, faites-leur penser que vous êtes dans cet état (la froideur, hein, pas la sympathie) à cause d'une de leurs actions.

(source : http://renaudfavier.com)

3. Fixez leur des objectifs acceptables en façade mais non mesurables, non spécifiques et sans perspective temporelle

• Soyez anti "SMART model", prenez le contrepied total... Cela vous permettra de développer des méthodes d'évaluation de leur persformance totalement subjectives ("votre avis" suffit, auquel vous pouvez ajouter celui des fournisseurs p.ex., mais évitez les clients ou les commanditaires, ça risquerait d'impacter votre propre évaluation)
• Modifiez les objectifs en cours de route. Rester vague vous permet effectivement de pouvoir vous montrer à tout moment circonspect quant à l'orientation choisie (exemple "ce n'est pas du tout ce qui avait été décidé au départ, tu me déçois" ou moins péremptoire "tu as fais du chemin mais tu n'as pas compris l'objectif, je pense qu'il va falloir reprendre tout à zéro")... effet garanti (la cerise sur gâteau : "tu sais ce qu'il faut faire, tu n'as pas besoin de moi pour reprendre la bonne direction"). Dans tous les cas, ils doivent avoir l'impression d'avoir eu une part de choix lors de la définition/réorientation des objectifs. A vous de développer votre talent de manipulateur pour cela !

(source : http://occupyamerica.ning.com)

4. Ne félicitez jamais vos collaborateurs

• Et puis quoi encore, ils sont là pour bosser, pas pour qu'on les encense comme des Divas. Par contre, pointez bien toutes erreurs qu'ils commettent et considérez que leur performance au travail est un dû, que le fait de dépasser les résultats est juste une avance sur les résultats ultérieurs. Cela vous permettra d'éviter qu'ils ne se sentent l'âme de prendre des initiatives et de réussir à votre insu des choses que vous n'avez pas initiées vous-mêmes. D'ailleurs, pour être certain qu'ils ne se montrent trop zélés ou créatifs, évitez à tout prix de pratiquer le management participatif, encore un truc pour manager bobo de toute façon. Rien de tel qu'une bonne directive, donnée avec des consignes strictes et de façon unilatérale.

(source : blog-espritdesign.com - Jeremy Hutchison)

5. Sachez vous rendre crédible auprès de votre propre management

• Soyons lucides, vos propres responsables auront vent de vos pratiques autoritaires un jour ou l'autre. Il est donc important que ceux-ci vous accordent une confiance totale et ne puissent que reporter la charge sur votre équipe. Aux yeux de votre management, vous devez être brillant, responsable, excellent leader, l'homme de la situation, celui qui a une équipe qui ne le mérite pas. Ne mettez jamais les qualités de vos collaborateurs en évidence, uniquement les vôtres...

(source : linternaute.com)

Après avoir prêté ma "plume" à ce jeu descriptif du pire Manager possible, il va de soi qu'en tant que Responsable Manager/Leader/Coach, il faut inverser le sens de chacun de ces "conseils"...

Vous aussi, amusez-vous à imaginer d'autres descriptions du pire et commentez cet article
 

Tendances RH 2013... Saurez-vous danser la Samba ?

L'année nouvelle a démarré, avec son lot de prédictions, d'attentes, d'envies, de souhaits, de besoins, etc. pour les 12 mois à venir.

Alors, pour ce qui me concerne, les RH en 2013, ce sera encore plus excitant qu'en 2012. Nous serons certainement dans la continuité de nouvelles tendances déjà initiées mais il y a aura sans doute encore pas mal de surprises à découvrir !

Le RH endossera de plus en plus souvent différents costumes au gré des nouveaux horizons qui s'ouvrent à lui et des défis qui s'annoncent :

·      Il assure une communication cohérente à travers son organisation, en maîtrisant la communication interne et la communication externe (dans laquelle il est fortement impliqué s'il n'est pas aux commandes). Il exploite tous les outils de communication qui sont à sa disposition. Il considère les réseaux sociaux comme une réelle opportunité de communiquer avec les employés dans une perspective à 360°

·      Il valorise les actes de partage et la collaboration entre employés, entre entités (services/entités géographiques/niveaux hiérarchiques), entre métiers, etc. (pratiques/projets/connaissances) pour contribuer à l’efficience et disséminer les « best practices »

·      Il joue le rôle de catalyseur en mettant en place des projets/outils qui accélèrent l’apprentissage et qui favorisent le développement des talents. Il a une vision globale qui lui permet d’identifier et rassembler les acteurs pertinents pour favoriser le succès des projets et une bonne communication entre toutes les parties de l’organisation. Ce rôle de catalyseur intervient aussi par rapport à l'extérieur : il doit se donner les moyens de recruter les meilleurs talent via les meilleurs modes de recrutement, il doit faciliter la mise en contact des candidats potentiels et des fonctions qui les intéressent

·     Le RH est aussi un baroudeur. Il n’hésite pas à« mouiller sa chemise », à être agile, à expérimenter et faire des erreurs, à se positionner clairement pour conseiller le management, afin de faire avancer l’organisation vers ses objectifs stratégiques, tout en accroissant son capital de crédibilité. A cet égard, ses projets ont un intérêt concret pour tous ses partenaires. Il évite à tout prix de développer des outils/procédures complexes déconnectées de leur réalité, de produire des« usines à gaz » (un travers de la « GPEC » quand on en fait son unique objectif ou qu'on la pousse à l'extrême). Il est en contact avec toute l’organisation, il développe avec (et grâce à) toutes les parties des compétences transversales qui dépassent largement le cadre strict de la connaissance RH

·    Enfin, le RH est non seulement un partenaire du "business" mais il est aussi un navigateur dans l'organisation. Il est capable de se retrouver dans tous les méandres de son organisation. Grâce à cela, il est un agent de changement déterminant qui contribue à développer la culture d'entreprise. Il analyse l’évolution des métiers, les indices, le contexte de l’organisation, l'évolution sociétale, etc. pour impulser les bonnes actions. Il fournit des avis, développe des projets et des outils qui poussent ses clients internes (et l’entreprise plus généralement) dans la bonne direction. Il contribue à faire vivre les valeurs, à rassembler les collaborateurs autour de celles-ci et motiver tout "l'équipage"

Cette évolution passionnante des rôles peut donc se traduire en une "équation chimique" qui se veut explosive (que les chimistes me pardonnent...) :

RH

= Co x Pa x Ca x Ba x Na

= Communication x Partage x Catalyseur x Baroudeur x Navigateur

 Alors... tous en route vers CoPaCaBaNa pour danser ensemble la Samba des RH en 2013 ?

Excellente année, je vous la souhaite pleine de bonheurS et d'épanouissementS

 



 

Mon CyberMoi n'est pas à vendre ! Vraiment ?

"On a conscience avant, on prend conscience après" (Oscar Wilde)

En réflexion sur la rédaction de « do’s and dont’s » sur les réseaux sociaux à l’intention des employés, après avoir rédigé les habituelles règles de bon sens en matière de communication qu’il est parfois nécessaire de rappeler (sans prendre les collaborateurs pour des gosses et en axant ces « guidelines » autour de la confiance, bien évidemment), je me suis dit qu’il était sans doute aussi important de mettre en évidence certains risques plus « macros » auxquels nous ne pensons pas toujours spontanément en nous inscrivant sur les réseaux sociaux. 

Lorsque je me suis inscrit sur les réseaux, j’avais un rêve de collaboration, de partage, j’y ai vu les opportunités en termes de suppression des barrières géographiques en matière de communication inter-personnelle et communautaire, la conversation sur les bonnes pratiques, le fait de pouvoir développer et entretenir mon réseau professionnel sans devoir rencontrer forcément les gens « IRL » (« In Real Life », dans les colloques, réunions, workshops, salons pros, etc.) mais en ayant la volonté d’échanger librement, de partager avec eux des connaissances/pratiques et d’apprendre « autrement ».

Et la semaine dernière : (re)prise de conscience… Les réseaux sociaux, c’est avant tout un énorme business. Pas que je n’en étais pas conscient, non, car je garde toujours à l’esprit que si un service est gratuit pour un utilisateur, c’est que ce dernier est lui-même le produit mais les événements de ces derniers jours ont affûté ma conscience qui avait été endormie par l’enthousiasme de la collaboration. « Back to reality », les enjeux commerciaux étant ce qu’ils sont, les réseaux sociaux aujourd’hui s’écartent de plus en plus du rêve du partage et de la collaboration, bien loin du monde des « Bisounours ».

Donc, j’ai décidé qu’il était important de rappeler certains constats de base dans l’élaboration des recommandations à mes collègues. Ces rappels sont au nombre de trois… et comme une piqûre de rappel ne fait jamais de tort, j’ai choisi de les partager ici avec vous.

1.       Facebook n’a aucunement l’intention de protéger vos données. Ils ont récemment tenu un « pseudo-référendum » dont la communication a été noyée au milieu d’un tas d’autres éléments dans un message adressé aux utilisateurs. Devant le faible taux de participation (rejetant pourtant leurs propositions de modifications en masse), ils ont décidé de ne pas tenir compte des réponses des utilisateurs pour faire passer des règles qui les arrangent évidemment. La recommandation qui en découle est : gardons à l’esprit que nous devons y publier des contenus en pleine conscience qu’ils finiront par faire ce qu’ils veulent de ceux-ci, soit pour une utilisation pour du « data mining », de la prédiction de comportement de consommation, de la publicité individualisé, de la revente de base de données, etc. Mieux vaut ne pas être dupe. Personnellement, je ne pense pas que ce que j’y publie les intéresse et  je me fous plus ou moins de ce qu’ils peuvent en faire. Mais si tel n’est pas votre cas, évitez de publier toutes vos photos de vacances, de liker tous les produits que vous consommez, d’indiquer vos opinions politiques et religieuses, etc. Le truc important, c’est de réfléchir avant d’agir, d’anticiper les conséquences possibles d’un publication, de ne pas publier compulsivement des images ou propos qu’on pourrait regretter, parce qu’ils sont blessants, péremptoires ou nuisent à notre « e-réputation » ou simplement sans aucun intérêt. Si iotre « Timeline » est perçue par les autres comme un reflet de vous, elle est  aussi perçue par Facebook (et les réseaux sociaux en général) comme une mine d’informations monnayables.

2.       Il existe une concurrence acharnée entre les réseaux sociaux et ce n’est jamais l’utilisateur qui en sortira gagnant. Pour exemple, il suffit de mentionner la guerre que se livrent Twitter et Instagram ou encore la disparation ultra rapide de l’ancienne version de MySpace lorsque Facebook est monté au-devant de la scène. Si l’un ou l’autre réseau disparaît sous la pression concurrentielle, perdez l’illusion que vous pourrez récupérer vos données : tout ce que vous y avez publié sera effacé avec la fermeture du réseau. Veillez donc à ne pas utiliser les réseaux sociaux comme un outil unique de bookmarking ou de backup ou alors, multipliez les lieux de dépôts.

3.       Les conditions générales ne sont pas gravées une fois pour toute dans le marbre. Ces conditions ne cessent d’être modifiées sans communication trop visible, certainement aussi pour « noyer le poisson » d’une certaine façon. Ce qui est vrai le lundi peut être modifié drastiquement le mardi. Je ne connais personne dans mon entourage  qui a eu la ténacité de lire les dizaines de pages qui détaillent ces conditions d’utilisation. Exemple récent de ces modifications, Instagram vient d’ailleurs de se donner le droit d’utiliser toutes les photos publiées par ses membres à des fins commerciales. On peut crier au scandale, diffusez des messages virulents à leur encontre, dénoncer ces changements intempestifs et unilatéraux mais finalement, c’est leur droit premier, ce sont les fournisseurs d’un service qui vous est offert gracieusement. Je vous l’ai déjà dit : si vous profitez d’un service gratuit, c’est que VOUS êtes le produit. Et au jeu de la manipulation, ils sont les plus forts : quoi de plus efficace que de vous laisser faire joujou avec  leurs solutions gratuites pour ensuite « contraindre librement » des utilisateurs qui sont bien engagés sur le réseau, à coup de petits changements qui passent inaperçus (ou pas d’ailleurs, cf. Instagram) et qu’ils suffit de confirmer via le clic sur « OK ». Ils jouent sur des leviers très connus en psychologie sociale dans le cadre de ce qu’on appelle la théorie de l’engagement, la soumission librement consentie, l’effet de gel, l’influence sociale plus généralement (voir bas de page pour quelques lectures sur le thème de l’influence, je reviendrai sans doute sur tout cela dans un autre billet). À bon entendeur… à nouveau, personnellement, je n’ai pas la prétention de croire que les photos que je publie sur Instagram ont la moindre valeur commerciale, ni même qu’elles puissent simplement attirer leur attention. Mais il est important d’en être conscient.

Alors, faut-il tout jeter à la poubelle, se désinscrire massivement de tous les réseaux sociaux ? je pense que non : les avantages collaboratifs qui en découlent, les possibilités d’interaction, de partage, de découverte, etc. l’emportent largement sur les risques susmentionnés.

Sur le plan professionnel, j’ai rencontré plus de personnes intéressantes, ai eu  plus de propositions de collaboration et ai partagé plus de « best practices » en 2-3 ans qu’en 10 années passées à construire un réseau international au travers exclusif des workshops, séminaires, colloques  et autres meetings.

Avec le recul, j’irais même plus loin : sans les réseaux sociaux, je n’aurais jamais eu l’opportunité de participer à certains projets innovants, de rencontrer des personnes ou d’être invité à intervenir dans certains workshops et colloques ou tout simplement de profiter de l’expérience de « significant others » professionnels.

Les réseaux sociaux sont donc un excellent catalyseur pour booster le développement d’un réseau professionnel réel, pas uniquement de façade ou virtuel. Il faut simplement (parce que c’est réellement simple) les utiliser à bon escient et en pleine conscience des enjeux.

Bonne fin du monde à toutes et tous et joyeuses fêtes …

 Un peu de lecture (peut-être aussi des idées de cadeaux à mettre sous le sapin) :

·        Dans le registre ludique et didactique : Robert-Vincent Joule, Jean-Léon Beauvois (2002). Petit traité de manipulation à l'usage des honnêtes gens, Grenoble, Presses Universitaires de Grenoble.

·        Des mêmes auteurs mais plus exhaustifs sur leur théorie : Robert-Vincent Joule, Jean-Léon Beauvois (1998), La soumission librement consentie, Paris, Presses Universitaires de France.

·        Un best-seller en anglais, didactique et ludique : Robert Cialdini (2001). Influence: Science and practice (4th ed.). Boston: Allyn & Bacon

·        Et puis le livre de vulgarisation illustré d’un pote français dans le registre plus large de la psychologie sociale : Sylvain Delouvée. Pourquoi faisons-nous des choses stupides ou irrationnelles ? Dunod

La Qualité "ma tuer"...

En cette période de crise, je constate le retour d’un certain engouement pour l’implantation de Systèmes de Management de la Qualité (SMQ : EFQM, CAF pour la fonction publique, ISO, etc.) et les certifications liées. Comme si ces certifications étaient les garanties d’une organisation efficiente, réglant tous les problèmes, produisant des collaborateurs compétents et réduisant les coûts inutiles dans l’organisation.

Ces systèmes émergent historiquement de la Qualité Totale, dont l’origine est à trouver du côté du Japon et de l’entreprise Toyota. C’est dans ce mouvement de la Qualité Totale que sont nés les concepts de« zéro stock », « zéro délais » et « zéro défaut ». L’idée est de délivrer des produits ou des services (au sens large puisque l’on retrouve aussi ces démarches dans le secteur public, l’enseignement, etc.), en améliorant continuellement les résultats et les performance de l'entreprise grâce à une standardisation des processus de travail.

Comme une certification se paie, les organisations qui entrent dans ces démarches dépensent beaucoup d’argent en consultance, accompagnement, etc., mais aussi beaucoup de temps pour effectuer les analyses, relever les anomalies, constituer des groupes de travail, développer des mécanismes de contrôles, créer des indcateurs… afin d’obtenir le fameux sésame « Qualité » (sachant que la certification n’est évidemment valable qu’un temps et que la démarche est à refaire de façon récurrente). 

En fait, comme je le dis souvent, dans mon job de knowledge manager et de conseiller RH: « je ne suis pas l’ami des certificateurs ISO » et ce pour plusieurs raisons.

1. Focalisation sur les problèmes

La démarche qualité est orientée sur les problèmes plutôt que sur les solutions, sur les dysfonctionnements plutôt que sur ce qui fonctionne… cela a pour effet d’induire une dynamique spécifique qui, à ce que j’observe, n’est absolument pas motivante pour les collaborateurs. Je ne connais personne qui trouve géniale l’idée de relever tout ce qu’il fait mal plutôt que de valoriser ce qu’il réussit dans l’entreprise.

En outre, ce type de démarche demande la mobilisation d'un grand nombre de personnes et du temps qui va avec pour décrire tous les processus, remplir des fiches, remplir des modèles, etc. qui permettent de relever les problèmes, développer les procédures de contrôle, des calculs d'indicateurs qui sont tellement spécifiques et/ou futiles que personne ne s'en préoccupe.

Cette façon de faire permet aussi à certains managers de se planquerderrière ces procédures plutôt que d'assumer leur rôle de leader(« ah, ce n'est pas moi qui dit qu'un problème se pose, c'est la procédure ») mais peut leur donner l'illusion qu'ils ont le plein contrôle sur le fonctionnement des opérations puisque tous les problèmes seraient identifiés par le système.

2. Focalisation sur les processus et les mécanismes de contrôle

La démarche qualité est orientée sur les processus au lieu de se focaliser sur les objectifs, avec pour effet de générer des mécanismes de contrôle répétés et de fixer un cadre très strict de réalisation des tâches. Si vous avez lu mes autres billets, vous devez vous rendre compte que je me suis réticent à vouloir à tout prix contrôler les employés.

Le contrôle déresponsabilise, désengage et démotive les collaborateurs… Alors qu’ils connaissent leur métier et sont les plus à mêmes de le réaliser (si on leur fixe des objectifs bien définis avec des deadlines concrètes). Alors que faire confiance et leur donner de l’autonomie dans les tâches les motive à améliorer leurs pratiques et surtout à coopérer, à partager, à contribuer aux objectifs de l’organisation. Alors que leur faire confiance suscite l'innovation et le partage des connaissances.

Par ailleurs, les procédures de communication ascendante des problèmes et de descente des décisions finissent par biaiser la communication. Les collaborateurs tenteront de masquer les problèmes ou deviendront amers si leurs propositions d’améliorations ne sont pas écoutées par le management. Cela complique et ralentit la chaîne décisionnelle alors que les collaborateurs connaissent généralement la solution ou peuvent être motivés à en trouver une si on leur laisse une part de liberté et d’autonomie. En fait, la logique « pyramidale » de décision (avec les employés en bas au plus proche des clients, l'encadrement au milieu et le top-management au sommet) peut être carrément inversée pour permettre aux collaborateurs d'apporter directement la solution, même si cela sort de la procédure, à partir du moment où cela cadre avec les objectifs de l'organisation.

Les tenants du « punk management »  affirment même que la créativité et l'innovation passent par la transgression des procédures si celles-ci n'offrent pas de solution adéquate.

Généralement, comme le pointe Isaac Getz, il faut savoir que les processus de contrôle sont mis en place pour 3% d’employés (en moyenne dans les organisations) qui ne « jouent pas le jeu » et trichent avec le système. Les contrôles vont certes permettre de détecter ces 3% mais à quel prix ! Par ailleurs, savez-vous ce qui se passera lorsque vous aurez détecté et « éliminé » ces 3% ? et bien vous retrouverez à nouveau 3% de tricheurs et vous ajoutez à cela une bonne part d’employés désengagés (voir billet de juin 2012). Une voie peut être d'ajouter des contrôles supplémentaires, d'approfondir la description du processus, de développer de nouveaux indicateurs.

Avec le temps et les ajustements (alourdissements?) du système, le risque majeur de produire ce qu'on appelle une « usine à gaz », totalement hermétique et incompréhensible pour les non initiés et d'arriver à des situations ubuesques.

J'en veux pour exemple le prix « anti-nobel » remis cette année au Government Accountability Office (USA) pour son « rapport sur ​​les rapports au sujet des rapports recommandant la préparation d’un rapport sur le rapport au sujet des rapports sur les rapports » (voir article France Info)

Et donc le système de qualité appliqué à outrance finit par transformer l'organisation en ceci... un enchevêtrement inextricable de procédures que plus personne ne maîtrise et qui peuvent même se contredire en termes d'objectifs:

source :http://alphacom.unblog.fr/files/2012/01/usine_de_gaz.jpg

Le temps transforme le SMQ en mastodonte, en un montage hyper-détaillé de procédures et de points de contrôles très (trop) précis dont l’utilité générale n’est pas visible mais qui installe une contrainte en plus sur la tête des employés.

En se passant de ces démarches (et donc en réduisant aussi les coûts), il est possible de suivre une autre voie pour rendre une organisation performante et efficiente : donner aux employés une grande part d’autonomie, de liberté. Il y a ainsi davantage de chance de les transformer en forces de propositions dans l’entreprise. Ils auront envie de s’y investir, forts de la confiance qu’on leur accorde. Ils prendront des risques, ils tenteront de nouvelles choses. Ils se montreront innovants et auront l'envie de collaborer avec leurs collègues, de partager leurs bonnes pratiques. Cela n'est évidemment possible que si l'erreur est permise dans une certaine mesure (ce que ne tolèrent pas les système de management de la qualité).

Bien évidemment, il faut trouver la balance entre les règles communes, le cadre général commun à tous les collaborateurs, et la liberté qu’on leur laisse pour exprimer leur talent et développer leur potentiel. Pour citer Ilios Kotsou (UCL) que je viens d'entendre lors d’un workshop sur le « Bonheur au travail », l’organisation est comme un champ : elle a besoin de règles qui orientent le développement de tous ses plants mais chaque plant doit disposer d’un espace de liberté propre pour exprimer le meilleur de lui-même.

Je trouve que cette métaphore illustre bien le nécessaire équilibre entre équité et liberté au sein d’une entreprise : les employés doivent d'une part être considérés équitablement et se plier aux mêmes règles de fonctionnement mais ils doivent d'autre part disposer d’une bonne marge d’autonomie pour travailler à l’atteinte de leurs objectifs comme ils l’entendent… le tout étant évidemment, je le répète, de fixer des objectifs clairs et délimités dans le temps (et mesurables, etc…)

3. L'illusion des chiffres et de la statistique

Les démarches Qualité dérivent souvent dans une approche statistique hyper-détaillée : il faut quantifier, mesurer, enregistrer, compiler un tas d’indicateurs (idéalement : chiffrés et basés sur de belles formules) qui permettent de relever les dysfonctionnements (mais quid d'indicateurs « d'innovation », de « partage de bonne pratique », de « coopération », de « dynamique relationnelle positive », etc.)…

Pourtant, croire que tout se mesure à travers un chiffre est une illusion (et c’est un ancien chercheur en recherche quantitative qui vous le dit). Non, tout se mesure pas et il faut pouvoir en faire le deuil. La qualité d’un service au contact des clients/usagers/citoyens ne se mesure pas au temps passé avec celui-ci, encore moins au nombre de personnes vues sur une seule journée.

La qualité d’un service au contact du client se mesure de façon qualitative, par la nature positive de la relation client, au suivi de son dossier, à l’engagement de l’employé à trouver des solutions, etc. Et tenter de décrire cela dans une procédure à suivre, avec des indicateurs chiffrés, risque forcément de briser l'enthousiasme d'employés compétents que l'on cantonne dans un processus rigide.

A nouveau, nous sommes devant le risque de transformer la démarche de départ en usine à gaz, remplie d'indicateurs qui ne parlent à personne et qui ont été uniquement créés pour satisfaire à une contrainte du système qualité, et qui n'ont pas de sens pour le top-management qui attend des indicateurs clairs et généraux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisation (les fameux KPI's – Key Performance Indicators).

Devant cette dérive statistique, je me demande de plus en plus si, finalement, les Systèmes de Management de la Qualité ne devraient pas être renommés Systèmes de Management de la Quantité...

Un dernier point qui m'est cher pour la route...

Ces démarches entrent aujourd’hui dans des secteurs comme le travail social, où il est certes important de donner les moyens aux« usagers » de s’en sortir, de passer du temps avec eux pour trouver des solutions mais où il n'est pas possible de vérifier que la démarche de suivi a mené au succès, que l’usager est satisfait, etc. (est-ce seulement souhaitable dans la mesure où cela tient à la volonté de l'usager lui-même de se « prendre en main » ?).

Dans ce domaine, les choses ne fonctionnent pas comme une entreprise, il n’est pas question de performance mais uniquement d’efficience (et encore, car les travailleurs sociaux dépendent de partenaires externes qui peuvent « prendre leur temps » pour leur fournir des réponses). Pour traduire cela concrètement, les travailleurs doivent mettre en œuvre leurs compétences pour répondre à la demande des usagers en évitant au maximum les démarches et dépenses inutiles. Il ne faut en aucun cas tomber dans le piège de la procédure fixe et de la statistique qui mesurerait le temps passé avec l’usager, celui nécessaire pour exécuter une tâche précise, le nombre de personnes vues, etc… Cela se paierait en termes de motivation, d’engagement et d’implication dans les activités. Les employés seraient certes de bons petits soldats respectant les standards mais le sens de leur activité disparaîtrait certainement, tout cela pour une simple raison de « cost cutting » dans un secteur où les subsides ne tombent pas du ciel et ne dépendent pas de la vente d’un produit. 

Alors, le message que j’adresse aux managers de ce type de structure est à nouveau : «lâchez prise, faites confiance à vos employés, travaillez ensemble à la recherche des meilleures solutions, ils vous les apporteront… Si vous les cantonnez dans un cadre rigide bourré de contrôles, ils s’y conformeront majoritairement certes, mais il ne vous apporteront aucune « valeur ajoutée » en termes d’innovation et d’engagement dans leur travail, vous n’aurez que l’illusion de gagner du temps et de l’argent ». Comme déjà précisé ci-dessus, Je ne parle donc pas d’anarchie mais de liberté où chacun peut apporter sa contribution aux objectifs de l’organisation et a des objectifs clairs pour ce qui le concerne. Le sentiment de liberté est déterminant dans le déclenchement d’une action.

Bref,...

les procédures et les contrôles ont un impact négatif sur l'autonomie et la liberté des collaborateurs. Or la liberté et l'autonomie appuyée par la confiance donnée par le management renforce la responsabilisation, l'enthousiasme et l'engagement des travailleurs. Cela les motive aussi à collaborer,partager leurs connaissances et contribuer volontairement aux objectifs de l'organisation. Alors, faut-il vraiment vouloir toujours contrôler davantage pour avoir une organisation efficiente ?