Location de voitures : quelques leçons à tirer

Ceux qui me suivent sur Twitter auront récemment remarqué quelques déboires que j'ai vécu avec le département espagnol d'une entreprise de location auto :

Beware if you rent a car via @BudgetSpain @Avis_Spain in #fuerteventura because this bad surprise could happen to you pic.twitter.com/LHm2YGWoN7

— Arnaud Liégeois (@ArnoLgs) 4 Mai 2015

Pour résumer le cas :

A la lecture de ma facture reçue par la poste, j'ai eu la "joyeuse" surprise de constater une "charge multiple" (sans description plus claire) de 579€ HTVA alors que la location de voiture en elle-même était inférieure à 300€. 

Après avoir galéré 3 semaines par mails sans réponse, j'ai bizarrement été recontacté dans la minute après la publication du tweet ci-dessus : ils me reprochaient des chocs dans la carrosserie alors que je n'avais pas eu d'accident.

C'était mal parti mais la situation s'est heureusement bien dénouée grâce à ma vigilance et au professionnalisme d'une personne de leur service client (après avoir subi un long "silence radio" avant la mobilisation des réseaux sociaux, cela dit).

Je me suis dit que quelques bonnes pratiques étaient utiles à partager via ce blog


Avant de démarrer...

• Lorsque vous louez une voiture, assurez-vous d'avoir une assurance couvrant la franchise : nous concernant, celle-ci était de 900€. J'avais une assurance via la centrale de location choisie (rentalcars.com - très pros en passant, ils étaient réactifs) pour se charger des contacts avec le loueur mais cela me demandait d'avancer l'argent en cas de problème. Je pensais que ce risque était mineur mais... on pense cela tant que ça ne nous tombe pas dessus. Sans assurance de ce type, tout dégât occasionné au véhicule est au frais du locataire du véhicule... Donc à refaire, pour quelques euros de plus, je prendrai cette assurance directement chez la firme de location pour éviter d'avancer l'argent en cas de problème réel.

• A la réception des clés et avant de toucher au véhicule, analysez bien l'état des lieux avec le véhicule sous les yeux. Toute différence doit être mentionnée illico au bureau de location.

• Avant de démarrer, prenez des photos du véhicule avec une résolution suffisante pour zoomer sur les éléments qui seraient problématiques... et sous toutes les coutures. Les méta-données des photos reprises dans le fichier photo permettent de prouver le moment de la prise de vue (et même avec le lieu si balise GPS, le type d'appareil, l'ouverture et la vitesse de prise de vue). En photographie, c'est ce qu'on appelle les données EXIF.

Je ne parlerai pas des précautions d'utilisation du véhicule, il va de soi qu'il faut gérer celui-ci en"bon père/bonne mère de famille", comme vous le feriez avec votre propre voiture. 

Il faut aussi respecter les règles du contrat (p.ex., refaire le plein s'ils vous demandent de le faire... sans quoi vous devrez payer des frais peu raisonnables pour le plein qu'ils feront à votre place)

Au retour

• Vérifiez que vous garez le véhicule à l'endroit demandé... ne pas le faire vous met en défaut et ils vous factureront à coup sûr des frais supplémentaires, même s'il est garé à 3m de l'endroit prévu...

• Prenez à nouveau quelques clichés avant de rendre les clés et dans l'emplacement de parking final. Cela vous permet de disposer d'un "avant/après" avec des données EXIF précises et indiscutables.

• S'il y a un état des lieux au retour des clés, faites le sérieusement. Et donc évitez de rendre votre véhicule 15' avant l'ouverture des portes d'embarquement de votre vol... Sans état des lieux, les photos prises prennent toute leur importance en cas de problème.

• En cas de pépin, exprimez - avec politesse - votre mécontentement sur les réseaux sociaux ... ça ira beaucoup plus vite que d'attendre une réponse d'un service client improbable par mail (dans mon cas, je n'avais de coordonnée téléphonique de contact). Si cela ne marche pas, mobilisez quelques personnes influentes sur lesquelles vous pouvez compter, demandez leur de relayer l'information (cela doit donc être des personnes que vous connaissez un minimum, ne choisissez pas au hasard un twitto avec 20K Followers pour lui demander de vous aider, ça ne marchera pas ;)) 

Tout est bien qui finit bien...

Dans mon cas, je n'ai pas eu de chance au départ, j'étais malade, je n'ai pas pris le temps de faire les vérifications d'usage parce que je voulais arriver au plus vite à l'hôtel (pas de chance, il a suffi que je ne le fasse pas UNE fois pour que cela pose un problème).

La société a justifié les frais supplémentaires avec des photos de la voiture présentant des chocs et avec un devis de garagiste (il n'y avait pas d'état des lieux au retour du véhicule, j'ai simplement remis les clés au desk à l'aéroport). 

Heureusement pour moi, pratiquant la photographie, mon premier réflexe a été d'examiner les données EXIF : les photos avaient été prises deux heures après le retour des clés et à cette heure-là... j'étais dans l'avion.  De plus, rien ne pouvait laisser penser que les coups n'étaient pas déjà existants (pas de photos envoyées à ce propos - en avaient-ils seulement ?) et comme ils étaient situés au niveau du bas de caisse, il fallait s'y attarder pour les voir.

Ils n'ont pas discuté, se sont confondus en excuses et j'ai été remboursé rapidement des sommes prélevées sur ma carte de crédit. Ouf ! 

Mais je me pose la question... Qu'en serait-il si je n'avais pas eu l'opportunité d'avoir quelques contacts influents qui m'ont relayé sur twitter ? et si je n'avais pas eu la présence d'esprit d'examiner les données EXIF des photos ? Je n'aurais probablement jamais la réponse mais j'ai bien ma petite idée :-)

Plonger en Belgique, dans des lacs et des carrières lugubres ? mais quelle horreur !

Passionné de plongée loisir depuis de nombreuses années (avec plus ou moins d'assiduité selon les périodes de vie), une question revient toujours sur le tapis lorsque je discute avec des "profanes" de la plongée : "mais qu'est-ce qu'il y a donc de passionnant à plonger en Belgique, dans des eaux vaseuses, noires et lugubres et où il n'y rien à voir ?" (non-verbal de l'interlocuteur : dubitatif voire proche de me prendre pour un fou). Cette question est parfois formulée avec davantage de dédain sous la forme "mais qu'est-ce que tu vas donc foutre au fond de trous sombres et froids où il n'y a rien?"

Ma réponse est systématiquement celle-ci : 

En fait, c'est tout le contraire. Il y a beaucoup de choses à découvrir au fond de nos lacs et carrières, une faune, une flore, un biotope. On y croise des carpes, des brochets, des esturgeons, des perches, des anguilles mais aussi des coques (moules, anodontes, etc.), des éponges, des petites méduses inoffensives, des écrevisses et des crevettes. On y croise de belles algues qui peuvent parfois monter sur plusieurs mètres et sont resplendissantes lorsqu'elles sont éclairées par la lumière du soleil dans les 10 premiers mètres de profondeur. En soulevant les cailloux, on découvre souvent de nombreux petits poissons qui ne sont pas perceptibles si on traverse le milieu trop rapidement. Chaque plongée est donc à la fois une exploration et un jeu (notamment grâce aux diverses épaves de bateau, chars, avions, tubes, etc. qui servent de récifs artificiels à la faune et flore).

 

source : http://club-subaquatique-evian.over-blog.com/article-faune-flore-d-eau-douce-france-68756279.html - ce dessin ne reprend qu'un petite partie de la faune que l'on peut découvrir sous l'eau douce.

S'il est vrai que ce sont des conditions de plongée qui demandent parfois plus de précautions ou d'"enthousiasme" que les plongées dans les mers calmes, chaudes et limpides, la visibilité est généralement suffisante pour découvrir un paysage subaquatique particulier, étonnant, voire parfois magique quand on s'y trouve au bon moment.

Il y a quelques années, il était plutôt difficile pour le commun des plongeurs de convaincre leurs interlocuteurs avec ce seul argument. Et puis, une opportunité s'est enfin présentée : la généralisation et la démocratisation des "action cameras" qui permettent de descendre une petite caméra sous l'eau sans devoir engager le prix d'une automobile (et de réaliser des montages soi-même avec des applications de plus en plus simples). 

Comme des illustrations valent mieux que tous les bons discours, je vous propose quelques courtes vidéos de mon cru que vous pouvez visionner. Les images ont été captées dans trois carrières différentes de notre belle région Wallonne : à La Gombe (Liège, 1 vidéo au printemps et l'autre en hiver), Lillé-Sprimont (Liège, en hiver), Vodelée (Namur, au printemps).

1. La Gombe (ancienne carrière de grès située à Esneux, profondeur max. = 30m)

Balade à La Gombe

La Gombe au crépuscule

2. Lillé (ancienne carrière de petit granit située à Sprimont, profondeur max. = 25-30m selon les années, périodes, saisons)

Plongée à Lillé 15/12/2012

3. Vodelée (ancienne carrière de granit située à Doische, profondeur max. = 40m)

Plongées à Vodelée 31 mars 2013

Et, quitte à être taxé de mauvaise foi, je conclurai par ce propos : même quand on n'y voit pas grand chose, la plongée dans ces plans d'eau reste l'occasion de s'amuser et de vivre une agréable sensation proche de l'apesanteur (que seul celui qui a testé la plongée peut connaître).

Référence - un livre à recommander pour découvrir la vie en eau douce :

Corolla, J.P., Kupfer, M., Rochefort, G., Sohier, S. (2012). La vie en eau douce : les carnets du plongeur. Editions Neptune Plongée.

et le site dédié : http://ed-neptune-plongee.monsite-orange.fr/index.html

Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 2 : Comment ?

Dans mon article de la semaine passée, j'ai insisté sur l'intérêt d'évaluer les connaissances et sur ce que cela pouvait apporter à la gestion des changements organisationnels.

Après avoir traité le "pourquoi" (sans doute de façon non-exhaustive), je voudrais ici aborder les étapes de la mise en place de ce type de dispositif. Il va de soi que la communication est un pré-requis à chaque étape : communication avec le management, communication avec les employés et facilitation de la communication ascendante pour traiter les préoccupations dans le changement, communication avec les partenaires sociaux (on parle bien d'évaluation des connaissances, il faut donc bien baliser avec eux le cadre d'utilisation des évaluations individuelles).

Je vous propose une implémentation en 4 étapes

1. Cartographier les tâches

L'objectif de cette cartographie est d'extraire les connaissances associées aux activités, les contenus à maîtriser pour assurer la réalisation des tâches. 

A ce stade (mais il en sera de même pour les étapes suivantes), cette cartographie doit absolument respecter le principe du KISSSS (Keep it Simple, Sexy, Straight to the point and Sustainable). 

Il est  nécessaire de ne pas vous laisser influencer par les gestionnaires de compétences qui veulent y retrouver des liens avec des niveaux de compétences, par des auditeurs qui veulent découper les processus et insérer les éléments de contrôle, par des "hard HR" qui veulent voir les choses sous forme d'ETP, etc. Ceci doit rester le plus simple possible.

Bref, selon moi, ce que l'on doit retrouver dans cette cartographie c'est :

• deux "photographies" de la situation : l'actuel et le futur après changement
• le "qui fait quoi" (en terme d'"entité entière" : une personne, une fonction, un département, etc.)
• éventuellement, si on se situe au niveau individuel, l'âge des personnes pour identifier au passage le risque de perte de connaissances lié à un futur départ naturel

En gros, un simple tableau suffit avec, p.ex. :

• en première colonne les activités 
• dans les suivantes les noms des entités (1 colonne par collaborateur si on descend jusqu'à ce niveau), des "1" ou des "x" en face des lignes d'activités qu'ils réalisent
• un calcul d'effectif en dernière colonne pour chaque activité

Ensuite, il suffit de reproduire ce tableau en y décrivant le futur (le "qui devra faire quoi")

Dans l'approche nominative, Cela permettra au passage de savoir qui réalise les activités (sans pour autant être certain qu'ils le font optimalement, sinon l'évaluation ne servirait à rien) et qui, dans la cartographie du futur, pourrait être à même de réaliser d'autres tâches.

Donc, on peut remplacer les noms de personnes par des libellés de fonctions, de secteurs, départements, etc. Cela dépend de l'ampleur du changement à mettre en place. La "guideline" est toujours de garder à l'esprit que le tableau doit être lisible - KISSSS - et ne pas se transformer en "usine à gaz". Il servira réellement de carte de lecture pour la communication et les plans d'action.

2. Prioriser les connaissances critiques

Cela consiste à définir le socle de connaissances incontournables qui permettent de réaliser 100% des activités de façon optimale.

Il s'agit de pondérer les activités dans la cartographie en fonction de leur impact et leur importance. En dégageant ce qu'on appelle les connaissances critiques (celles qui doivent absolument être maîtrisée car leur impact est déterminant sur le "business"), cela permet de mieux déterminer le "scope" de l'évaluation : il ne sert à rien d'évaluer des connaissances dont l'importance n'est pas déterminante, focalisons-nous sur l'essentiel (le "straight to the point" de notre fameux KISSSS).

3. Construire l'évaluation

Le contenu de l'évaluation doit évidemment être alimenté par des partenaires provenant des services business.

Dans sa structuration, elle doit toucher deux niveaux :

• les connaissances explicites (les savoirs théoriques - conscientes)
• les connaissances implicites (les connaissances confrontées à la réalité du terrain - inconscientes)

Ce deuxième niveau est évidemment crucial car, p.ex., connaître le fonctionnement d'un avion de chasse ne fait pas de moi un pilote d'avion. L'évaluation requiert donc de mettre en place des analyses de cas, "mises en situation", etc. par rapport à des situations probables sur le terrain. On distingue ici la règle générale et l'action qui est le résultat de l'application de cette règle.

La grille de correction doit être construite au moment de la conception de l'évaluation et non pas a postériori, cela afin de se retrouver dans une situation où l'on se demande comment on va pouvoir traiter les résultats.

Cette grille doit être standardisée et éviter les biais de subjectivité, elle doit permettre de construire des scores globaux qui peuvent servir de point de comparaison. Elle doit permettre de calculer des scores individuels mais aussi des indices statistiques collectifs (moyennes, écarts-types, etc.) de façon à pouvoir évaluer la progression dans le temps à ces deux niveaux.

 

4. Suivi de l'évaluation

Evaluer pour évaluer n'a aucun intérêt, l'évaluation doit rimer avec mesures répétées, plan d'action, ajustements, flexibilité, etc.

Sur le plan collectif, le suivi dans le temps doit permettre de mesurer l'efficacité des formations et sur l'évolution des connaissances mais aussi de développer des actions correctives sur la méthode elle-même si elle s'avère trop fastidieuse ou à l'inverse, trop simple.

Sur le plan individuel, elle permet de dégager des plans de formations et des actions  pour accélérer l'intégration des connaissances. Elle servira aussi de base de discussion avec le collaborateur, de façon à trouver la voie qui lui convient pour faciliter son développement individuel.

En bref...

Le but de ces deux articles sur l'évaluation était surtout de sensibiliser à la démarche et de partager mes réflexions sur le sujet. Je serais ravi d'avoir vos commentaires et propositions en la matière car je ne prétends pas avoir la science infuse en la matière. Alors, allez-y, votre avis m'intéresse et je ne demande qu'à susciter du partage de pratiques !

 

Evaluer les connaissances dans une organisation from Arnaud Liegeois

Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 1 : Pourquoi ?

Les organisations évoluent aujourd'hui dans un contexte de changement permanent et rapide. Elles doivent faire face à des défis technologiques, économiques et socio-politiques. Outre les effets de ces changements sur les personnes et les entités de l'organisation, ces défis révèlent des risques en termes de perte de connaissances (savoir et savoir-faire) qui peuvent être contre-productifs pour des organisations qui doivent être de plus en plus efficientes.

Plus spécifiquement, les organisations du secteur (semi-)public doivent réussir la transition d'une culture administrative/procédurale vers une culture orientée service/client, afin de répondre  - et mieux, d'anticiper - aux problèmes des citoyens qui attendent un service irréprochable. Cela est d'autant plus vrai dans le secteur des soins de santé et des assurances, où les effets de la concurrence se font sentir et forcent les organisations concernées à modifier rapidement leurs modes de fonctionnement.

Le risque de perte de connaissances est accentué par l'automatisation croissante et le remplacement des flux d'informations "papier" par des flux électroniques, par des pyramides d'âges où l'expertise est concentrée chez les collaborateurs les plus âgés (cela est logique dans des organisations où l'expertise et l'ancienneté étaient les seuls facteurs d'évolution pour les collaborateurs au 20ème siècle).

Dans la gestion des changements organisationnels et des transitions dans les métiers, il est donc crucial de préserver le pilier des connaissances pour éviter de déstabiliser la structure organisationnelle au cœur même de ses bases : son "core business". 

Préserver les connaissances implique de connaître l'état de ces connaissances au sein de l'entreprise. Deux perspectives peuvent être adoptées lorsque l'on aborde la thématique de l'évaluation des connaissances : (1) l'évaluation des outils qui permettent la circulation et le partage des connaissances dans l'organisation au niveau collectif et (2) l'analyse de la maîtrise des contenus mêmes aux niveaux collectif et individuel. Le présent article s'inscrit dans cette seconde perspective.

La première chose à réaliser pour se lancer dans ce type de démarche est de conscientiser le management et de briser LE mythe sur la connaissance : tout n'est pas documentable (et encore moins documenté). La majeure partie de la connaissance de l'organisation se trouve, non pas dans des bases de données, des bibliothèques, des procédures et des guides mais bien dans le cerveau des éléments qui constituent l'organisation : les employés. Et la plupart du temps, cette connaissance est implicite voire inconsciente, ils l'utilisent sans devoir y réfléchir consciemment (un peu comme la conduite automobile ne nous demande pas de penser explicitement à chacun de nos gestes face aux situations diverses que nous rencontrons sur la route). Il ne faut donc pas adopter (en tout cas pas uniquement) une approche informatisée ou procédurale (lourde) où tout un chacun serait invité à documenter tout ce qu'il fait et comment il le fait. Il faut largement favoriser l'approche relationnelle par la mise en place d'espaces d'échanges de connaissances formels et informels.

la partie immergée de l'iceberg représente la connaissance implicite possédée par les employés alors que les supports de connaissance "physique" (i.e., explicite) ne représentent qu'une petite partie de la connaissance totale dans une organisation.

Le plus gros enjeu dans la transmission des connaissances est d'arriver à rendre explicite cette connaissance implicite et pour cela, il est d'abord nécessaire d'identifier et d'évaluer la qualité de ces connaissances (ce n'est pas parce qu'une connaissance est implicite qu'elle induit les meilleures pratiques).

Pourquoi évaluer les connaissances ?

Pour faire l'état des lieux, poser le diagnostic initial et donc...

• évaluer le risque de perte de connaissances
• évaluer la maîtrise globale des activités
• construire un plan d'apprentissage & développement basé sur une analyse concrète et proposant les actions les plus appropriées à la situation (e-learning, formation, coaching, intervisions, cursus universitaires, lectures, etc.)

Pour disposer d'indicateurs sur l'évolution des connaissances, pour quantifier les effets des programmes de formations aux niveaux collectifs et individuels et identifier des actions correctives si nécessaire. Il va de soi que cela implique au minimum une mesure avant et après implémentation du plan d'action pour pouvoir qualifier l'évolution.

Pour identifier le potentiel d'experts en interne. Ceux-ci peuvent transmettre leur connaissances aux autres collaborateurs, en endossant différents rôles dans le processus selon les compétences et préférences de chacun : formateur, référent / "helpdesk", mentor, coach, chargé de rédiger et mettre à jour des supports pédagogiques, etc. Cela demande de renforcer, non seulement les connaissances, mais aussi les "soft skills" de ces experts au niveau de la communication et des aspects pédagogiques. A noter aussi : cela représenter un levier de motivation et de reconnaissance pour ces collaborateurs experts.

Enfin, pour cibler les lacunes de chaque collaborateur et de les former uniquement sur les connaissances problématiques, en évitant les coûts résultant d'un envoi massif en formation de collaborateurs qui sont déjà experts dans certaines matières. Cela colle à la logique "ne pas tirer sur une mouche avec un canon".

5000

Le chiffre des 5000 consultations a été atteint avec le dernier billet posté... merci à toutes et tous pour l'intérêt que vous marquez pour ce blog ! J'espère vous donner envie de me lire, de débattre et de partager des idées encore longtemps.

Bonne journée.

Le middle-management, courroie de distribution des organisations

Développer des approches "bottom-up", impliquer la base, consulter les collaborateurs, faire remonter les initiatives, c'est une pratique "tendance".

C'est vrai, c'est tendance mais c'est surtout une question de bon sens managérial (et pas seulement) : consulter les personnes les plus concernées par les décisions qui sont prises dans les hautes sphères, responsabiliser les collaborateurs, montrer qu'on s'intéresse à ce qu'ils ont à dire et surtout, qu'on écoute et qu'on intègre leur avis, etc., c'est particulièrement important. Important pour faciliter les changements, important pour faciliter la communication, important pour créer un climat de confiance, l'engagement et stimuler la performance.

L'approche ascendante (bottom-up) a ainsi doucement succédé fin des années 90 à une approche descendante (top-down) où le leader (charismatique... ou pas) de l'organisation dictait la stratégie de façon unilatérale. C'est une vieille pratique ancestrale basée sur la dominance sociale (appliquée de la préhistoire à l'ère industrielle). 

Pourquoi cela évolue-t-il autrement depuis plusieurs années ? Avec l'évolution des entreprises, des domaines d'expertise et des technologies, les choses se sont complexifiées : le "boss" n'est plus le seul maître à bord, il ne maîtrise plus le processus et ne peut plus tout contrôler, il délègue son pouvoir et il doit consulter "la base" pour appréhender le terrain, sans quoi il se couperait du réel et mènerait son entreprise à l'échec.

Toutefois, appliquer uniquement une approche ascendante ne s'appelle pas pour autant de la communication mais bien de la transmission d'information. un processus de communication, de vraie communication, implique des échanges (certains diront de la rétroaction). Sans échange, pas de dialogue, pas de co-création, pas d'adhésion, pas de clarification, pas de responsabilisation, pas d'implication, et pas de "plein de trucs se terminant par -tion" et bénéfiques au développement d'une organisa-tion.

Il est donc très important d'assurer une approche multiple dans la communication pour propager les messages et maximiser leur impact : ascendante, descendante mais aussi... horizontale (ou transversale).

Ce principe est d'autant plus important dans une perspective de "change management" où seule une perspective multi-canal/multi-niveau permet de mobiliser les employés moteurs du changement, les early adopters. Ce sont aussi ceux qui pourront plus que probablement contaminer les indécis voire (doux rêve) quelques résistants au changement par la force de leur exemple.

Dans une approche AsDeHo (ascendante-descendante-horizontale) de la communication, il faut donc commencer par analyser l'organigramme de l'entreprise et identifier le centre névralgique de la com'. Ce dernier est le rouage qui facilite la diffusion des messages mais qui contribue aussi à faire remonter l'information vers le top de façon spontanée ou réactive. 

Dans une grosse organisation où les niveaux sont multiples, l'acteur qui émerge de façon la plus évidente est le middle-management. Vous savez, ce sont ces responsables d'équipes qui doivent à la fois répondre à des exigences de terrain mais aussi être les ambassadeurs de la stratégie définie par la direction, ce sont des personnes généralement prises entre "le marteau et l'enclume", les Jean-Claude Vandamme de l'organisation (pas pour les qualités philosophiques mais bien pour pouvoir faire le grand écart entre des exigences paradoxales)

C'est dans cecadre que nous avons - ma collègue et moi - développé un projet pour renforcer cette "couche de l'organisation". Ce projet s'articule autour d'un dispositif complet d'accompagnement des middle-managers et présente plusieurs objectifs :

1. favoriser le changement de culture managériale (du rôle "manager-expert" vers "manager-leader-coach")
2. créer un espace d'échanges directs avec le top-management
3. développer une communauté de pratiques entre middle-managers
4. favoriser des techniques formelles et informelles d'apprentissage

Pour plus de détails sur ce projet, vous pouvez visualiser cette présentation :

Pourquoi avoir choisi de vous parler d'un projet spécifique plutôt que de rédiger, comme à mon habitude, un billet de réflexion sur un thème général ? 

Simplement parce que ce projet nous a permis de remporter le Prix de la presse au National Learning Award (Belgique) en juin 2013. Nous en sommes assez fiers et je pense que ce qui a intéressé une partie de la communauté RH présente à cet événement peut sans doute intéresser d'autres personnes. N'hésitez pas à commenter ou me contacter si vous avez des questions, propositions d'amélioration, etc. J'aime partager, j'adorer co-créer !

Bonne journée

Tête bien faite ou tête bien pleine ?

Entendu ce matin dans le train : « Pour le stage, je devrai rendre un rapport dans lequel je dois expliquer en quoi les modèles  me servent sur le terrain. L’année passée, ma copine X a été moflée parce qu’elle n’a pas vraiment utilisé la théorie dans son stage avec des toxicos et elle n’a pas trouvé quoi mettre dans son rapport » [étudiant d’un cursus universitaire non déterminé]

J’étais légèrement somnolent, regardant tantôt le paysage et tantôt les tweets du matin défiler mais là, ça m’a réveillé d’un coup.

Pour avoir baigné dans le monde académique dans une vie professionnelle précédente, j’avais déjà constaté que la pratique du remplissage des cerveaux par les contenus avait encore de beaux jours devant elle "grâce" à certains enseignants (et pas forcément les plus âgés) mais là, j’avoue, j'ai du mal. Evidemment je ne généraliserais pas car je connais de superbes initiatives visant à développer une approche intégrée entre monde professionnel et monde académique, entre ancrage au terrain des modèles présentés. Toutefois, j’ai quand même envie de pointer ce cas individuel… « pour analyse », disons.

Cela me fait bondir pour deux raisons majeures.

Premièrement, parce que le formateur (officiellement dénommé « enseignant », « chargé de cours » ou « professeur » dans le cas présent) est tellement certain de la validité de ses  contenus qu’il n’accepte pas la critique et la confrontation de ses fameux favoris avec la réalité du terrain. C’est gonflé tout de même… si l’étudiant ne peut pas faire de lien, c’est qu’il est incapable de saisir les grandes qualités des théories enseignées.

Le formateur devrait plutôt embrasser au quotidien la célèbre citation de Kurt Lewin : « Il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie », prendre acte et questionner SES pratiques de formateur, se rendre agile par rapport à l'évolution de la connaissance et ne pas forcément questionner les capacités de l’étudiant lorsqu'il n'arrive pas à mettre théorie et pratique en concordance. Se remettre en question continuellement est une nécessité pour un enseignant/formateur (et cette nécessité devient carrément vitale pour un formateur en entreprise)

Deuxièmement, je pense que cette proposition de faire des liens est très intéressante UNIQUEMENT si elle sert l’apprenant dans une perspective formative et certainement pas le professeur dans une perspective évaluative. Le fait de SUGGERER la mise en relation systématique aux étudiants contribue au développement/renforcement de différents talents d’analyse, de prise de vision globale, d’intégration d’infos, etc.   Le fait d’EXIGER la mise en relation est tout simplement ridicule : cela est péremptoire, ne génère aucun débat, n’apprend rien de tangible à l’apprenant (ça c’est dommage…) et,  de toute façon, si l’étudiant a un peu de «tchatche » (un autre talent qui peut être utile à d'autres égards mais peut-être pas dans ce cadre), il dupera très certainement le professeur en inventant des liens qu'il n'a jamais réellement observé.

La logique d’apprentissage ancrée sur le contenu relève du passé et ne correspond pas à la réalité du monde du travail au 21^ème siècle.  Nous voyons aujourd’hui que le cantonnement à des contenus, à des territoires intellectuels, voire à des guerres de clocher académiques représentent des dépenses inutiles d’énergie (voire d’argent) dans un monde où les cloisonnements n’ont plus cours, où l’on stimule la co-création, où les contenus sont accessibles en « open source » de façon immédiate. C'est une logique qui ne développe pas l'agilité, la capacité des apprenants à développer une vision multifactorielle/multiniveau des choses.

Ce qui intéresse aujourd’hui les employeurs (mais je peux me tromper), c’est l’acquisition de talents (ou de potentiels talents) qui contribuent à la construction de l’ensemble de leur organisation, certainement pas (ou moins) d’engager des bibliothèques humaines. C’est donc un changement de paradigme qu’il faut proposer à certains enseignants : faire le deuil de la centration sur les contenus pour stimuler leur utilisation dans le développement des talent chez ses étudiants, faire les ponts avec les autres disciplines ou domaines de travail.

Evidemment, cela touche à l'histoire du système éducatif classique dans lequel le cloisonnement des contenus et la hiérarchie entre ceux-ci (*) représentent souvent la règle… Pourtant quand on compare l’école à la vie (professionnelle) aujourd’hui, cela ressemble toujours à ceci :

  

Dans la vie, le contenu en soi ne compte plus. Cela ne sert plus à rien de remplir les têtes de formules, de textes, d'équations, de biographies, etc.  puisque la connaissance est accessible immédiatement et de partout dans le monde. Parce qu’avec ce genre de pratique, soit l'enseignant formera de bons petits soldats du savoir, des têtes bien pleines mais certainement pas des travailleurs agiles et capables de contribuer activement à notre monde en mutation.

Cette évolution dans la culture de la connaissance a d’ailleurs induit une réorientation des pratiques de « knowledge management » dans les organisations : alors que les décennies précédentes répertoriaient soigneusement les connaissances et le développement d’ingéniéries (d’usines à gaz ?) complexes basées sur le modèle (pas forcément pratique) Savoir-Connaissance-Information-Données, la gestion des connaissances, aujourd’hui, n’est (1) plus forcément du ressort de l’IT ou du « content/data management », il est aussi aux RH, à la Com, au Marketing (voire les trois à la fois) et (2), le KM a pour objectif de créer un contexte idéal pour mettre en relation des personnes qui ont des connaissances utiles avec celles qui les recherchent ou en ont besoin, de décloisonner les départements pour susciter la co-création, la collaboration, le partage de bonnes pratiques…

Bref, le KM aujourd’hui consiste à jouer le rôle de catalyseur relationnel, il assure la pérennité des connaissances d’une autre façon, sans forcément passer par le remplissage de formulaires, par la compilation du savoir dans des bases de données et des processus complexes qui ne parlent qu’à ceux qui les ont créés.  Il valorise les communautés de pratiques, il développe et anime des réseaux sociaux virtuels ou physiques (je n’oppose pas virtuel à réel parce qu’une réseau virtuel est un réseau réel), il connaît les employés, il a une vision claire sur le « business », il contribue à accompagner les services opérationnels pour améliorer leur fonctionnement, valoriser les bonnes pratiques, stimuler l’innovation (en considérant aussi les erreurs comme des éléments d’apprentissage plutôt que comme des prétextes de sanctions). Trois mots guident sa mission : collaboration, partage, innovation, simplicité (oups, il y en a 4 finalement)

Mais peut-être me suis-je emballé et suis-je parti du présupposé que l’étudiant avait bien intégré la question du professeur ?  Je ne le saurai jamais et ce n’est pas bien grave puisque, finalement cela m’aura permis (1) de me mettre en éveil plus rapidement et (2) de développer une réflexion toute personnelle sur mon métier, sur le statut du savoir et du sens de l'accumulation des connaissances à notre époque…

Belle journée.

(*) Nous avons tous connu cela à l'école et dès notre plus jeune âge : la supériorité perçue des options mathématiques sur les options latines ou à un niveau plus global, la supériorité ridiculement valorisée de l'enseignement général sur l'enseignement technico-professionnel). Nous aurions l'air malin dans un monde rempli de mathématiciens devant cueillir des baies et construire des huttes...

PS : certains d'entre vous auront remarqué que le mot agile/agilité est récurrent dans ce texte. C'est une pratique volontaire pour mettre implicitement en évidence ce concept comme pierre d'achoppement entre tête bien faite et tête bien pleine.