La technologie influence la culture d’entreprise… vraiment ?

En se référant aux publications continues sur le sujet, cette affirmation semble être une évidence. Et pourtant… en observant le terrain, on est en droit de se poser la question : est-ce la culture qui permet le déploiement de nouvelles technologies de la collaboration et du partage OU, à l’inverse, est-ce par l’implémentation et l’utilisation de ces technologies que l’on peut influencer le changement culturel ?

Confrontés quotidiennement à la problématique de « comment travailler avec des outils 2.0 dans une culture 1.0 ?», une douzaine d’experts en « Knowledge Management » issus de diverses entreprises et organisations belges se sont récemment réunis pour partager les questions et réflexions autour du sujet. S'il est clair pour tous qu’il existe une corrélation entre technologie et culture, la question du « quoi influence quoi » parait moins évidente, tout spécialement dans le contexte actuel où les technologies se développent beaucoup plus vite que les cultures d’entreprises (un changement culturel s’évalue en terme d’années alors qu'une évolution technologique se mesure en termes de mois). De l’avis général, si la technologie permet d’impacter des éléments de culture comme la transparence, l’autonomie, la collaboration, la confiance, la sécurité et le contrôle, etc., elle est souvent confrontée à des barrières telles que le fonctionnement en silos, la multiplication des outils ou la surinformation (« infobésité »), par exemple.

Partant de l’hypothèse que la technologie permet d’impacter la culture d’entreprise, il existe selon nous des conditions propices à cette influence.  Notre réflexion de groupe a permis d’identifier 7 pistes d’actions pour optimiser l’effet de la technologie sur la culture, en  envisageant l’écart entre les deux comme un potentiel de développement.

 

    
Les 7 pistes d’actions proposées 

1.  Adapter les rôles et les outils pour faciliter le partage des connaissances 

Il faut veiller à la circulation de la connaissance, identifier les connaissances critiques qui seraient « monopolisées » par quelques personnes et les rendre accessibles à ceux qui en ont besoin. Les personnes expérimentées doivent être valorisées pour leur expertise. On peut, par exemple, leur assigner des rôles de « mentor », « formateur », etc., de façon à favoriser la transmission directe des connaissances.

Au niveau organisationnel, il est nécessaire de développer un système de partage des informations qui évite de cadenasser les échanges par des règles contraignantes. Une bonne collaboration doit exister entre tous les acteurs impliqués dans le partage des connaissances. Il ne faut ne jamais considérer cela comme une prérogative unique de l’ICT, au risque d’avoir un outil trop éloigné des besoins réels des utilisateurs et donc… utilisé dans la « résistance », voire pas utilisé du tout.

2. Mettre en place une stratégie de recrutement adaptée aux attentes technologiques des nouvelles générations. 

Il est crucial de travailler au niveau des ressources humaines pour attirer de nouveaux talents parmi les nouvelles générations. A cet égard, le discours communiqué à l’extérieur doit évidemment correspondre à la réalité de l’entreprise. Il est donc crucial d’identifier dans l’organisation les éléments technologiques qui peuvent représenter un point d’accroche des jeunes travailleurs. Pour pouvoir toucher les jeunes, les RH doivent investir davantage dans les canaux de communication que le public-cible utilise prioritairement : les médias sociaux, ce qui peut déjà représenter une « mini révolution » culturelle en soi dans certaines organisations. 

3.  Profiter de la diversité des compétences pour inciter l’apprentissage et la collaboration 

Des actions pour créer des ponts entre générations peuvent être mises en place. Cela permet d’amplifier le partage et la collaboration entre « seniors » et « juniors ».  Les jeunes peuvent apporter des connaissances technologiques aux experts qui, à leur tour, peuvent transmettre énormément de connaissances métier aux jeunes collaborateurs. En prérequis, il faut briser le stéréotype décrivant les « seniors » comme peu intéressés par les nouvelles technologies de collaboration et de partage. Dans les faits, il n’en est rien : les « seniors » (de plus de 50 ans) sont de fervents consommateurs de réseaux sociaux, comme l’illustrent différentes études (cf. par exemple, www.comscore.com).   

Il faut donc se concentrer sur les points communs entre générations. ils représentent de réelles opportunités de renforcer les relations au sein de l’organisation, plutôt que de stigmatiser les employés en les segmentant et les cantonnant dans des préjugés basés sur l’âge. 

4.  Adapter les règles et les processus liés à l’utilisation de la technologie aux besoins concrets des travailleurs 

La flexibilité doit être développée de façon généralisée, dans tous les domaines de l’entreprise : les personnes, les processus et l’organisation elle-même. Les processus doivent être construits pour faciliter le travail des personnes, dans une perspective « centrée sur l’employé » et non « centrée sur le processus ».

Ce n’est donc pas aux personnes de s’adapter aux processus mais plutôt aux processus d’être flexibles pour s’adapter au travail réel des employés. L’organisation doit elle aussi répondre rapidement à des nouveaux besoins ou des contraintes extérieures en s’ajustant. Cela requiert de mettre en place une organisation qui réduit au maximum les chaînes décisionnelles en responsabilisant les employés sur le terrain. 

5. Repenser le rôle du middle-management

Les middle-managers représentent l’articulation majeure de l’entreprise. Ils doivent être envisagés comme des facilitateurs du changement, comme responsables du renforcement des aspects positifs de leurs équipes et du développement de leurs points d’attention. Ils doivent donc être impliqués dans la réflexion sur les nouvelles technologies et leur adéquation car ils sont aussi les meilleurs partenaires pour convaincre les collaborateurs de la pertinence des outils. 

 

6. Développer la confiance au sein des équipes 

Pour que la technologie soit porteuse de changement culturel, le terrain doit être propice au sein des équipes. Dans ce cadre, le management ne doit plus être considérés comme une « organe de contrôle » mais bien comme le « catalyseur » qui instaure un climat propice à l’intégration de nouvelles exigences dans le fonctionnement de l’entreprise. 

Le droit à l’erreur et la tolérance à l’expérimentation doivent devenir des principes à l'échelle de l’organisation. Plus spécifiquement, cela consiste à revoir le modèle classique de l’informatique (centralisé, centralisateur et « top-down ») pour permettre aux collaborateurs de développer des initiatives « bottom-up » avec des outils qui ne sont peut-être pas forcément en versions commerciales. Cela permet d’inoculer des innovations et d’intégrer de nouvelles expériences, de tolérer l’erreur en conservant un objectif d’excellence. 

7. Penser l’implémentation de la technologie avec une vision à long terme 

L’intégration technologique doit être envisagée avec une vision à long terme, ancrée à la stratégie et aux valeurs de l’organisation. Il s’agit dès lors de « sortir le nez du guidon », d’éviter le lancement de projets multiples tendant sans doute vers l’objectif de partage des connaissances mais qui ne font pas forcément partie d’un « programme» sous-tendu par un fil rouge clair et cohérent, avec une vision intégrée en termes de déploiement technologique. 

Culture vs. Technologie : et le gagnant est…

A la question : « la technologie influence la culture d’entreprise… vraiment ? », nous répondons « oui mais… »

Plus précisément, il est clair que l’on peut influencer la culture grâce à la technologie mais cela ne « coule pas de source » et est encore moins systématique. Pour aboutir à des résultats en termes de changement culturel, il est absolument nécessaire : (1) d’anticiper les risques et les opportunités, (2) d’avoir une perspective de gouvernance qui identifie clairement les principes, la politique, les règles, les indicateurs de succès et les rôles (3) d’accompagner le changement (en termes de « change management »), ce qui implique d’inclure les principaux acteurs impactés par le changement et d’assurer une excellente communication entre ces acteurs, les responsables du "Knowledge Management" et le top-management.

 

  PS : Magali Ventat et Christian de Neef (http://www.fasttrack.be/) ont contribué à la rédaction de cet article

Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 2 : Comment ?

Dans mon article de la semaine passée, j'ai insisté sur l'intérêt d'évaluer les connaissances et sur ce que cela pouvait apporter à la gestion des changements organisationnels.

Après avoir traité le "pourquoi" (sans doute de façon non-exhaustive), je voudrais ici aborder les étapes de la mise en place de ce type de dispositif. Il va de soi que la communication est un pré-requis à chaque étape : communication avec le management, communication avec les employés et facilitation de la communication ascendante pour traiter les préoccupations dans le changement, communication avec les partenaires sociaux (on parle bien d'évaluation des connaissances, il faut donc bien baliser avec eux le cadre d'utilisation des évaluations individuelles).

Je vous propose une implémentation en 4 étapes

1. Cartographier les tâches

L'objectif de cette cartographie est d'extraire les connaissances associées aux activités, les contenus à maîtriser pour assurer la réalisation des tâches. 

A ce stade (mais il en sera de même pour les étapes suivantes), cette cartographie doit absolument respecter le principe du KISSSS (Keep it Simple, Sexy, Straight to the point and Sustainable). 

Il est  nécessaire de ne pas vous laisser influencer par les gestionnaires de compétences qui veulent y retrouver des liens avec des niveaux de compétences, par des auditeurs qui veulent découper les processus et insérer les éléments de contrôle, par des "hard HR" qui veulent voir les choses sous forme d'ETP, etc. Ceci doit rester le plus simple possible.

Bref, selon moi, ce que l'on doit retrouver dans cette cartographie c'est :

• deux "photographies" de la situation : l'actuel et le futur après changement
• le "qui fait quoi" (en terme d'"entité entière" : une personne, une fonction, un département, etc.)
• éventuellement, si on se situe au niveau individuel, l'âge des personnes pour identifier au passage le risque de perte de connaissances lié à un futur départ naturel

En gros, un simple tableau suffit avec, p.ex. :

• en première colonne les activités 
• dans les suivantes les noms des entités (1 colonne par collaborateur si on descend jusqu'à ce niveau), des "1" ou des "x" en face des lignes d'activités qu'ils réalisent
• un calcul d'effectif en dernière colonne pour chaque activité

Ensuite, il suffit de reproduire ce tableau en y décrivant le futur (le "qui devra faire quoi")

Dans l'approche nominative, Cela permettra au passage de savoir qui réalise les activités (sans pour autant être certain qu'ils le font optimalement, sinon l'évaluation ne servirait à rien) et qui, dans la cartographie du futur, pourrait être à même de réaliser d'autres tâches.

Donc, on peut remplacer les noms de personnes par des libellés de fonctions, de secteurs, départements, etc. Cela dépend de l'ampleur du changement à mettre en place. La "guideline" est toujours de garder à l'esprit que le tableau doit être lisible - KISSSS - et ne pas se transformer en "usine à gaz". Il servira réellement de carte de lecture pour la communication et les plans d'action.

2. Prioriser les connaissances critiques

Cela consiste à définir le socle de connaissances incontournables qui permettent de réaliser 100% des activités de façon optimale.

Il s'agit de pondérer les activités dans la cartographie en fonction de leur impact et leur importance. En dégageant ce qu'on appelle les connaissances critiques (celles qui doivent absolument être maîtrisée car leur impact est déterminant sur le "business"), cela permet de mieux déterminer le "scope" de l'évaluation : il ne sert à rien d'évaluer des connaissances dont l'importance n'est pas déterminante, focalisons-nous sur l'essentiel (le "straight to the point" de notre fameux KISSSS).

3. Construire l'évaluation

Le contenu de l'évaluation doit évidemment être alimenté par des partenaires provenant des services business.

Dans sa structuration, elle doit toucher deux niveaux :

• les connaissances explicites (les savoirs théoriques - conscientes)
• les connaissances implicites (les connaissances confrontées à la réalité du terrain - inconscientes)

Ce deuxième niveau est évidemment crucial car, p.ex., connaître le fonctionnement d'un avion de chasse ne fait pas de moi un pilote d'avion. L'évaluation requiert donc de mettre en place des analyses de cas, "mises en situation", etc. par rapport à des situations probables sur le terrain. On distingue ici la règle générale et l'action qui est le résultat de l'application de cette règle.

La grille de correction doit être construite au moment de la conception de l'évaluation et non pas a postériori, cela afin de se retrouver dans une situation où l'on se demande comment on va pouvoir traiter les résultats.

Cette grille doit être standardisée et éviter les biais de subjectivité, elle doit permettre de construire des scores globaux qui peuvent servir de point de comparaison. Elle doit permettre de calculer des scores individuels mais aussi des indices statistiques collectifs (moyennes, écarts-types, etc.) de façon à pouvoir évaluer la progression dans le temps à ces deux niveaux.

 

4. Suivi de l'évaluation

Evaluer pour évaluer n'a aucun intérêt, l'évaluation doit rimer avec mesures répétées, plan d'action, ajustements, flexibilité, etc.

Sur le plan collectif, le suivi dans le temps doit permettre de mesurer l'efficacité des formations et sur l'évolution des connaissances mais aussi de développer des actions correctives sur la méthode elle-même si elle s'avère trop fastidieuse ou à l'inverse, trop simple.

Sur le plan individuel, elle permet de dégager des plans de formations et des actions  pour accélérer l'intégration des connaissances. Elle servira aussi de base de discussion avec le collaborateur, de façon à trouver la voie qui lui convient pour faciliter son développement individuel.

En bref...

Le but de ces deux articles sur l'évaluation était surtout de sensibiliser à la démarche et de partager mes réflexions sur le sujet. Je serais ravi d'avoir vos commentaires et propositions en la matière car je ne prétends pas avoir la science infuse en la matière. Alors, allez-y, votre avis m'intéresse et je ne demande qu'à susciter du partage de pratiques !

 

Evaluer les connaissances dans une organisation from Arnaud Liegeois

Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 1 : Pourquoi ?

Les organisations évoluent aujourd'hui dans un contexte de changement permanent et rapide. Elles doivent faire face à des défis technologiques, économiques et socio-politiques. Outre les effets de ces changements sur les personnes et les entités de l'organisation, ces défis révèlent des risques en termes de perte de connaissances (savoir et savoir-faire) qui peuvent être contre-productifs pour des organisations qui doivent être de plus en plus efficientes.

Plus spécifiquement, les organisations du secteur (semi-)public doivent réussir la transition d'une culture administrative/procédurale vers une culture orientée service/client, afin de répondre  - et mieux, d'anticiper - aux problèmes des citoyens qui attendent un service irréprochable. Cela est d'autant plus vrai dans le secteur des soins de santé et des assurances, où les effets de la concurrence se font sentir et forcent les organisations concernées à modifier rapidement leurs modes de fonctionnement.

Le risque de perte de connaissances est accentué par l'automatisation croissante et le remplacement des flux d'informations "papier" par des flux électroniques, par des pyramides d'âges où l'expertise est concentrée chez les collaborateurs les plus âgés (cela est logique dans des organisations où l'expertise et l'ancienneté étaient les seuls facteurs d'évolution pour les collaborateurs au 20ème siècle).

Dans la gestion des changements organisationnels et des transitions dans les métiers, il est donc crucial de préserver le pilier des connaissances pour éviter de déstabiliser la structure organisationnelle au cœur même de ses bases : son "core business". 

Préserver les connaissances implique de connaître l'état de ces connaissances au sein de l'entreprise. Deux perspectives peuvent être adoptées lorsque l'on aborde la thématique de l'évaluation des connaissances : (1) l'évaluation des outils qui permettent la circulation et le partage des connaissances dans l'organisation au niveau collectif et (2) l'analyse de la maîtrise des contenus mêmes aux niveaux collectif et individuel. Le présent article s'inscrit dans cette seconde perspective.

La première chose à réaliser pour se lancer dans ce type de démarche est de conscientiser le management et de briser LE mythe sur la connaissance : tout n'est pas documentable (et encore moins documenté). La majeure partie de la connaissance de l'organisation se trouve, non pas dans des bases de données, des bibliothèques, des procédures et des guides mais bien dans le cerveau des éléments qui constituent l'organisation : les employés. Et la plupart du temps, cette connaissance est implicite voire inconsciente, ils l'utilisent sans devoir y réfléchir consciemment (un peu comme la conduite automobile ne nous demande pas de penser explicitement à chacun de nos gestes face aux situations diverses que nous rencontrons sur la route). Il ne faut donc pas adopter (en tout cas pas uniquement) une approche informatisée ou procédurale (lourde) où tout un chacun serait invité à documenter tout ce qu'il fait et comment il le fait. Il faut largement favoriser l'approche relationnelle par la mise en place d'espaces d'échanges de connaissances formels et informels.

la partie immergée de l'iceberg représente la connaissance implicite possédée par les employés alors que les supports de connaissance "physique" (i.e., explicite) ne représentent qu'une petite partie de la connaissance totale dans une organisation.

Le plus gros enjeu dans la transmission des connaissances est d'arriver à rendre explicite cette connaissance implicite et pour cela, il est d'abord nécessaire d'identifier et d'évaluer la qualité de ces connaissances (ce n'est pas parce qu'une connaissance est implicite qu'elle induit les meilleures pratiques).

Pourquoi évaluer les connaissances ?

Pour faire l'état des lieux, poser le diagnostic initial et donc...

• évaluer le risque de perte de connaissances
• évaluer la maîtrise globale des activités
• construire un plan d'apprentissage & développement basé sur une analyse concrète et proposant les actions les plus appropriées à la situation (e-learning, formation, coaching, intervisions, cursus universitaires, lectures, etc.)

Pour disposer d'indicateurs sur l'évolution des connaissances, pour quantifier les effets des programmes de formations aux niveaux collectifs et individuels et identifier des actions correctives si nécessaire. Il va de soi que cela implique au minimum une mesure avant et après implémentation du plan d'action pour pouvoir qualifier l'évolution.

Pour identifier le potentiel d'experts en interne. Ceux-ci peuvent transmettre leur connaissances aux autres collaborateurs, en endossant différents rôles dans le processus selon les compétences et préférences de chacun : formateur, référent / "helpdesk", mentor, coach, chargé de rédiger et mettre à jour des supports pédagogiques, etc. Cela demande de renforcer, non seulement les connaissances, mais aussi les "soft skills" de ces experts au niveau de la communication et des aspects pédagogiques. A noter aussi : cela représenter un levier de motivation et de reconnaissance pour ces collaborateurs experts.

Enfin, pour cibler les lacunes de chaque collaborateur et de les former uniquement sur les connaissances problématiques, en évitant les coûts résultant d'un envoi massif en formation de collaborateurs qui sont déjà experts dans certaines matières. Cela colle à la logique "ne pas tirer sur une mouche avec un canon".

Le middle-management, courroie de distribution des organisations

Développer des approches "bottom-up", impliquer la base, consulter les collaborateurs, faire remonter les initiatives, c'est une pratique "tendance".

C'est vrai, c'est tendance mais c'est surtout une question de bon sens managérial (et pas seulement) : consulter les personnes les plus concernées par les décisions qui sont prises dans les hautes sphères, responsabiliser les collaborateurs, montrer qu'on s'intéresse à ce qu'ils ont à dire et surtout, qu'on écoute et qu'on intègre leur avis, etc., c'est particulièrement important. Important pour faciliter les changements, important pour faciliter la communication, important pour créer un climat de confiance, l'engagement et stimuler la performance.

L'approche ascendante (bottom-up) a ainsi doucement succédé fin des années 90 à une approche descendante (top-down) où le leader (charismatique... ou pas) de l'organisation dictait la stratégie de façon unilatérale. C'est une vieille pratique ancestrale basée sur la dominance sociale (appliquée de la préhistoire à l'ère industrielle). 

Pourquoi cela évolue-t-il autrement depuis plusieurs années ? Avec l'évolution des entreprises, des domaines d'expertise et des technologies, les choses se sont complexifiées : le "boss" n'est plus le seul maître à bord, il ne maîtrise plus le processus et ne peut plus tout contrôler, il délègue son pouvoir et il doit consulter "la base" pour appréhender le terrain, sans quoi il se couperait du réel et mènerait son entreprise à l'échec.

Toutefois, appliquer uniquement une approche ascendante ne s'appelle pas pour autant de la communication mais bien de la transmission d'information. un processus de communication, de vraie communication, implique des échanges (certains diront de la rétroaction). Sans échange, pas de dialogue, pas de co-création, pas d'adhésion, pas de clarification, pas de responsabilisation, pas d'implication, et pas de "plein de trucs se terminant par -tion" et bénéfiques au développement d'une organisa-tion.

Il est donc très important d'assurer une approche multiple dans la communication pour propager les messages et maximiser leur impact : ascendante, descendante mais aussi... horizontale (ou transversale).

Ce principe est d'autant plus important dans une perspective de "change management" où seule une perspective multi-canal/multi-niveau permet de mobiliser les employés moteurs du changement, les early adopters. Ce sont aussi ceux qui pourront plus que probablement contaminer les indécis voire (doux rêve) quelques résistants au changement par la force de leur exemple.

Dans une approche AsDeHo (ascendante-descendante-horizontale) de la communication, il faut donc commencer par analyser l'organigramme de l'entreprise et identifier le centre névralgique de la com'. Ce dernier est le rouage qui facilite la diffusion des messages mais qui contribue aussi à faire remonter l'information vers le top de façon spontanée ou réactive. 

Dans une grosse organisation où les niveaux sont multiples, l'acteur qui émerge de façon la plus évidente est le middle-management. Vous savez, ce sont ces responsables d'équipes qui doivent à la fois répondre à des exigences de terrain mais aussi être les ambassadeurs de la stratégie définie par la direction, ce sont des personnes généralement prises entre "le marteau et l'enclume", les Jean-Claude Vandamme de l'organisation (pas pour les qualités philosophiques mais bien pour pouvoir faire le grand écart entre des exigences paradoxales)

C'est dans cecadre que nous avons - ma collègue et moi - développé un projet pour renforcer cette "couche de l'organisation". Ce projet s'articule autour d'un dispositif complet d'accompagnement des middle-managers et présente plusieurs objectifs :

1. favoriser le changement de culture managériale (du rôle "manager-expert" vers "manager-leader-coach")
2. créer un espace d'échanges directs avec le top-management
3. développer une communauté de pratiques entre middle-managers
4. favoriser des techniques formelles et informelles d'apprentissage

Pour plus de détails sur ce projet, vous pouvez visualiser cette présentation :

Pourquoi avoir choisi de vous parler d'un projet spécifique plutôt que de rédiger, comme à mon habitude, un billet de réflexion sur un thème général ? 

Simplement parce que ce projet nous a permis de remporter le Prix de la presse au National Learning Award (Belgique) en juin 2013. Nous en sommes assez fiers et je pense que ce qui a intéressé une partie de la communauté RH présente à cet événement peut sans doute intéresser d'autres personnes. N'hésitez pas à commenter ou me contacter si vous avez des questions, propositions d'amélioration, etc. J'aime partager, j'adorer co-créer !

Bonne journée

Cherche Opportunity Manager (m/f)

Voici l'annonce que j'ai commencé à lire le 19/3 matin (veille de la Journée internationale du bonheur) dans la partie job d'un quotidien :

"Notre organisation recherche un Opportunity Manager (m/f). La mission de la fonction consistera à analyser les opportunités pour les différents départements de votre entreprise, à guider le top management dans l'élaboration d'une stratégie de gestion des opportunités. Il/Elle permettra aux différents départements d'identifier les bonnes pratiques pour valoriser au mieux les opportunités, de susciter la générations de nouvelles idées et d'encourager l'expérimentation de celles-ci  (...)"

Et puis le réveil a sonné... avec l'émission Snooze et le rire de Vanessa Klak à un jeu de mots plus ou moins bon de Sébastien Ministru à la radio.

Ben ouais, ce n'était qu'un rêve mais les rêves, cela a du bon, ils nous permettent d'intégrer un tas de choses de notre vécu tout en rendant l'impossible impossible, ou l'impossible possible ou... enfin, vous me comprenez.

Et si cela devenait réalité. Si on généralisait la fonction d'opportunity management dans les organisations ? Il existe bien une fonction de Risk Manager, vous savez, c'est cette personne qui vous fait remplir un tas de tableau avec un tas d'indicateurs pour évaluer l'impact et la probabilité des risques qui planent au-dessus de vos activités si vous ou votre équipe commettez l'une ou l'autre erreur. (spéciale dédicace à mes collègues Risk & Security)

Je suis réaliste : cette fonction a évidemment du sens (tant que ça ne génère pas une "usine à gaz") et on ne peut pas se permettre de méconnaître certains risques dans le contexte actuel. Cependant, force est de constater que ce point de vue part toujours du principe que les choses ont une certaine probabilité de mal se passer, ce qui permet de développer des actions "correctives", des "bonnes pratiques" qui évitent que les problèmes se produisent (ou le cas échéant, avec le moins de dégâts possibles).

Pourtant, en envisageant uniquement tout ce qui pourrait exister sur la face cachée de la lune, n'oublie-t-on pas de regarder de plus près toutes les beautés que sa face éclatante nous montre ? (je suis un peu poète aujourd'hui...)

Le Voyage dans la lune (G. Meliès, 1902)

Et ce n'est pas une simple question de sémantique. 

En psychologie sociale, Ziva Kunda (1955-2004) distingue deux tendances individuelles qui impactent la motivation, la cognition, les affects, le comportement, etc. de tout être humain : la focalisation sur la prévention (prevention focus) et la focalisation sur la promotion (promotion focus). De façon simpliste (puisque la réalité se trouve sur un continuum), on peut ainsi diviser la population en deux catégories :

1. Les personnes qui sont focalisées sur la prévention : elles se centrent sur les problèmes possibles ou réels, elles analysent les choses en termes de coûts, de risques et de conséquences négatives possibles. Ces personnes envisagent plutôt le verre "à moitié vide" en envisageant ce qui risque de le vider encore davantage.
2. Les personne qui sont focalisées sur la promotion : elles se centrent sur les solutions, elles analysent les choses en termes de bénéfices, d'opportunités et de conséquences positives. Elles voient plutôt le "verre à moitié" plein et surtout envisagent les solutions qui le rempliront davantage. 

Ces deux visions (de soi et du monde) induisent des stratégies individuelles différentes. Il en est de même lorsqu'on la transpose au niveau organisationnel. Ces deux perspectives doivent coexister au sein d'une entreprise : alors que la prévention poussée à l'extrême conduit à la paranoïa, à la frilosité, à l'interdiction de faire des erreurs, la promotion poussée à l'extrême peut amener là un déni des risques, à une vision trop "bisounours" du contexte. Le problème est que, même si on réalise parfois une analyse SWOT qui identifie les opportunités et les forces de l'entreprise, les dirigeants sont d'abord enclins à se focaliser sur ce qui peut les mener à la banqueroute, ils laissent les opportunités pour plus tard.

Je plaide donc pour le développement d'une stratégie qui tienne compte à la fois des risques et des opportunités, une stratégie qui s'ancre dans l'anticipation des problèmes tout en ayant une vision sur le panel de solutions et de pistes positives à explorer. Il faut certes développer le Risk Management mais il faut contrebalancer la gestion des risques, p.ex., en mettant en place un pôle d'Opportunity Management qui s'ancre dans l'analyse des opportunités et des forces (présentes et futures). Sans cette vision positive, le top management passera forcément à côté d'un tas de pistes de développement de leur organisation.

Mais le plus important : sans cette perspective orientée sur les solutions et les opportunités, la culture d'entreprise s'ancrera dans la méfiance, les employés n'oseront pas tester de nouvelles choses "out of the box", l'innovation sera bridée par la frilosité. Plus généralement, l'entreprise dans son ensemble sera en décalage avec l'évolution du marché, des technologies, des besoins de ses clients/bénéficiaires, voire de la société.

Comment détruire son équipe ? quelques conseils...

Vous êtes responsable d'équipe/d'entreprise, vous voulez, si pas l'argent, à tout le moins le pouvoir. 

J. R. de Dallas est pour vous le prototype du manager, du vrai. 

Voici quelques conseils pour vous assurer que vos collaborateurs ne chercheront jamais à vous marcher sur les pieds :

1. Divisez pour mieux régner : 

• Evitez de permettre à vos employés de collaborer entre eux et de partager leurs idées en réunions. Empêchez les d'intervenir hors du cadre de l'ordre du jour (un tuyau pour cela est de charger l'ordre du jour à son maximum et de le suivre à la lettre).
• Arrangez-vous pour individualiser votre démarche de confiance. Ayez la confiance de chacun d'entre eux. Sous le couvert d'un coaching personnalisé, faites-les parler sur les points d'attention de leur collègues ("cela restera bien sur ente nous et c'est pour l'aider à se développer" est un argument imparable), rapportez cette informations aux collègues concernés. Vous verrez, ça évitera toute relation positive dans votre équipe.

  2. Semez le doute dans leur esprit et dans leurs affects

• Développez votre meilleure compétence pour cela : la mauvaise foi. Niez des événements. Mettez en doute la crédibilité des propos de vos collaborateurs (exemple "ah bon, tu avais dit que l'on travaillerait sur le projet X cette après-midi mais nous n'avons jamais vraiment pris une décision sur ce point ? Tu as mis la charrue avant les boeufs"). Mettez en doute leurs compétences, mettez en doute leurs souvenirs et surtout... laissez les dans le doute, ne tranchez pas, ne les consultez pas.
• Changez de comportement en permanence : une fois sociable et chaleureux, froid et distant l'heure d'après. Surtout, faites-leur penser que vous êtes dans cet état (la froideur, hein, pas la sympathie) à cause d'une de leurs actions.

(source : http://renaudfavier.com)

3. Fixez leur des objectifs acceptables en façade mais non mesurables, non spécifiques et sans perspective temporelle

• Soyez anti "SMART model", prenez le contrepied total... Cela vous permettra de développer des méthodes d'évaluation de leur persformance totalement subjectives ("votre avis" suffit, auquel vous pouvez ajouter celui des fournisseurs p.ex., mais évitez les clients ou les commanditaires, ça risquerait d'impacter votre propre évaluation)
• Modifiez les objectifs en cours de route. Rester vague vous permet effectivement de pouvoir vous montrer à tout moment circonspect quant à l'orientation choisie (exemple "ce n'est pas du tout ce qui avait été décidé au départ, tu me déçois" ou moins péremptoire "tu as fais du chemin mais tu n'as pas compris l'objectif, je pense qu'il va falloir reprendre tout à zéro")... effet garanti (la cerise sur gâteau : "tu sais ce qu'il faut faire, tu n'as pas besoin de moi pour reprendre la bonne direction"). Dans tous les cas, ils doivent avoir l'impression d'avoir eu une part de choix lors de la définition/réorientation des objectifs. A vous de développer votre talent de manipulateur pour cela !

(source : http://occupyamerica.ning.com)

4. Ne félicitez jamais vos collaborateurs

• Et puis quoi encore, ils sont là pour bosser, pas pour qu'on les encense comme des Divas. Par contre, pointez bien toutes erreurs qu'ils commettent et considérez que leur performance au travail est un dû, que le fait de dépasser les résultats est juste une avance sur les résultats ultérieurs. Cela vous permettra d'éviter qu'ils ne se sentent l'âme de prendre des initiatives et de réussir à votre insu des choses que vous n'avez pas initiées vous-mêmes. D'ailleurs, pour être certain qu'ils ne se montrent trop zélés ou créatifs, évitez à tout prix de pratiquer le management participatif, encore un truc pour manager bobo de toute façon. Rien de tel qu'une bonne directive, donnée avec des consignes strictes et de façon unilatérale.

(source : blog-espritdesign.com - Jeremy Hutchison)

5. Sachez vous rendre crédible auprès de votre propre management

• Soyons lucides, vos propres responsables auront vent de vos pratiques autoritaires un jour ou l'autre. Il est donc important que ceux-ci vous accordent une confiance totale et ne puissent que reporter la charge sur votre équipe. Aux yeux de votre management, vous devez être brillant, responsable, excellent leader, l'homme de la situation, celui qui a une équipe qui ne le mérite pas. Ne mettez jamais les qualités de vos collaborateurs en évidence, uniquement les vôtres...

(source : linternaute.com)

Après avoir prêté ma "plume" à ce jeu descriptif du pire Manager possible, il va de soi qu'en tant que Responsable Manager/Leader/Coach, il faut inverser le sens de chacun de ces "conseils"...

Vous aussi, amusez-vous à imaginer d'autres descriptions du pire et commentez cet article
 

La Qualité "ma tuer"...

En cette période de crise, je constate le retour d’un certain engouement pour l’implantation de Systèmes de Management de la Qualité (SMQ : EFQM, CAF pour la fonction publique, ISO, etc.) et les certifications liées. Comme si ces certifications étaient les garanties d’une organisation efficiente, réglant tous les problèmes, produisant des collaborateurs compétents et réduisant les coûts inutiles dans l’organisation.

Ces systèmes émergent historiquement de la Qualité Totale, dont l’origine est à trouver du côté du Japon et de l’entreprise Toyota. C’est dans ce mouvement de la Qualité Totale que sont nés les concepts de« zéro stock », « zéro délais » et « zéro défaut ». L’idée est de délivrer des produits ou des services (au sens large puisque l’on retrouve aussi ces démarches dans le secteur public, l’enseignement, etc.), en améliorant continuellement les résultats et les performance de l'entreprise grâce à une standardisation des processus de travail.

Comme une certification se paie, les organisations qui entrent dans ces démarches dépensent beaucoup d’argent en consultance, accompagnement, etc., mais aussi beaucoup de temps pour effectuer les analyses, relever les anomalies, constituer des groupes de travail, développer des mécanismes de contrôles, créer des indcateurs… afin d’obtenir le fameux sésame « Qualité » (sachant que la certification n’est évidemment valable qu’un temps et que la démarche est à refaire de façon récurrente). 

En fait, comme je le dis souvent, dans mon job de knowledge manager et de conseiller RH: « je ne suis pas l’ami des certificateurs ISO » et ce pour plusieurs raisons.

1. Focalisation sur les problèmes

La démarche qualité est orientée sur les problèmes plutôt que sur les solutions, sur les dysfonctionnements plutôt que sur ce qui fonctionne… cela a pour effet d’induire une dynamique spécifique qui, à ce que j’observe, n’est absolument pas motivante pour les collaborateurs. Je ne connais personne qui trouve géniale l’idée de relever tout ce qu’il fait mal plutôt que de valoriser ce qu’il réussit dans l’entreprise.

En outre, ce type de démarche demande la mobilisation d'un grand nombre de personnes et du temps qui va avec pour décrire tous les processus, remplir des fiches, remplir des modèles, etc. qui permettent de relever les problèmes, développer les procédures de contrôle, des calculs d'indicateurs qui sont tellement spécifiques et/ou futiles que personne ne s'en préoccupe.

Cette façon de faire permet aussi à certains managers de se planquerderrière ces procédures plutôt que d'assumer leur rôle de leader(« ah, ce n'est pas moi qui dit qu'un problème se pose, c'est la procédure ») mais peut leur donner l'illusion qu'ils ont le plein contrôle sur le fonctionnement des opérations puisque tous les problèmes seraient identifiés par le système.

2. Focalisation sur les processus et les mécanismes de contrôle

La démarche qualité est orientée sur les processus au lieu de se focaliser sur les objectifs, avec pour effet de générer des mécanismes de contrôle répétés et de fixer un cadre très strict de réalisation des tâches. Si vous avez lu mes autres billets, vous devez vous rendre compte que je me suis réticent à vouloir à tout prix contrôler les employés.

Le contrôle déresponsabilise, désengage et démotive les collaborateurs… Alors qu’ils connaissent leur métier et sont les plus à mêmes de le réaliser (si on leur fixe des objectifs bien définis avec des deadlines concrètes). Alors que faire confiance et leur donner de l’autonomie dans les tâches les motive à améliorer leurs pratiques et surtout à coopérer, à partager, à contribuer aux objectifs de l’organisation. Alors que leur faire confiance suscite l'innovation et le partage des connaissances.

Par ailleurs, les procédures de communication ascendante des problèmes et de descente des décisions finissent par biaiser la communication. Les collaborateurs tenteront de masquer les problèmes ou deviendront amers si leurs propositions d’améliorations ne sont pas écoutées par le management. Cela complique et ralentit la chaîne décisionnelle alors que les collaborateurs connaissent généralement la solution ou peuvent être motivés à en trouver une si on leur laisse une part de liberté et d’autonomie. En fait, la logique « pyramidale » de décision (avec les employés en bas au plus proche des clients, l'encadrement au milieu et le top-management au sommet) peut être carrément inversée pour permettre aux collaborateurs d'apporter directement la solution, même si cela sort de la procédure, à partir du moment où cela cadre avec les objectifs de l'organisation.

Les tenants du « punk management »  affirment même que la créativité et l'innovation passent par la transgression des procédures si celles-ci n'offrent pas de solution adéquate.

Généralement, comme le pointe Isaac Getz, il faut savoir que les processus de contrôle sont mis en place pour 3% d’employés (en moyenne dans les organisations) qui ne « jouent pas le jeu » et trichent avec le système. Les contrôles vont certes permettre de détecter ces 3% mais à quel prix ! Par ailleurs, savez-vous ce qui se passera lorsque vous aurez détecté et « éliminé » ces 3% ? et bien vous retrouverez à nouveau 3% de tricheurs et vous ajoutez à cela une bonne part d’employés désengagés (voir billet de juin 2012). Une voie peut être d'ajouter des contrôles supplémentaires, d'approfondir la description du processus, de développer de nouveaux indicateurs.

Avec le temps et les ajustements (alourdissements?) du système, le risque majeur de produire ce qu'on appelle une « usine à gaz », totalement hermétique et incompréhensible pour les non initiés et d'arriver à des situations ubuesques.

J'en veux pour exemple le prix « anti-nobel » remis cette année au Government Accountability Office (USA) pour son « rapport sur ​​les rapports au sujet des rapports recommandant la préparation d’un rapport sur le rapport au sujet des rapports sur les rapports » (voir article France Info)

Et donc le système de qualité appliqué à outrance finit par transformer l'organisation en ceci... un enchevêtrement inextricable de procédures que plus personne ne maîtrise et qui peuvent même se contredire en termes d'objectifs:

source :http://alphacom.unblog.fr/files/2012/01/usine_de_gaz.jpg

Le temps transforme le SMQ en mastodonte, en un montage hyper-détaillé de procédures et de points de contrôles très (trop) précis dont l’utilité générale n’est pas visible mais qui installe une contrainte en plus sur la tête des employés.

En se passant de ces démarches (et donc en réduisant aussi les coûts), il est possible de suivre une autre voie pour rendre une organisation performante et efficiente : donner aux employés une grande part d’autonomie, de liberté. Il y a ainsi davantage de chance de les transformer en forces de propositions dans l’entreprise. Ils auront envie de s’y investir, forts de la confiance qu’on leur accorde. Ils prendront des risques, ils tenteront de nouvelles choses. Ils se montreront innovants et auront l'envie de collaborer avec leurs collègues, de partager leurs bonnes pratiques. Cela n'est évidemment possible que si l'erreur est permise dans une certaine mesure (ce que ne tolèrent pas les système de management de la qualité).

Bien évidemment, il faut trouver la balance entre les règles communes, le cadre général commun à tous les collaborateurs, et la liberté qu’on leur laisse pour exprimer leur talent et développer leur potentiel. Pour citer Ilios Kotsou (UCL) que je viens d'entendre lors d’un workshop sur le « Bonheur au travail », l’organisation est comme un champ : elle a besoin de règles qui orientent le développement de tous ses plants mais chaque plant doit disposer d’un espace de liberté propre pour exprimer le meilleur de lui-même.

Je trouve que cette métaphore illustre bien le nécessaire équilibre entre équité et liberté au sein d’une entreprise : les employés doivent d'une part être considérés équitablement et se plier aux mêmes règles de fonctionnement mais ils doivent d'autre part disposer d’une bonne marge d’autonomie pour travailler à l’atteinte de leurs objectifs comme ils l’entendent… le tout étant évidemment, je le répète, de fixer des objectifs clairs et délimités dans le temps (et mesurables, etc…)

3. L'illusion des chiffres et de la statistique

Les démarches Qualité dérivent souvent dans une approche statistique hyper-détaillée : il faut quantifier, mesurer, enregistrer, compiler un tas d’indicateurs (idéalement : chiffrés et basés sur de belles formules) qui permettent de relever les dysfonctionnements (mais quid d'indicateurs « d'innovation », de « partage de bonne pratique », de « coopération », de « dynamique relationnelle positive », etc.)…

Pourtant, croire que tout se mesure à travers un chiffre est une illusion (et c’est un ancien chercheur en recherche quantitative qui vous le dit). Non, tout se mesure pas et il faut pouvoir en faire le deuil. La qualité d’un service au contact des clients/usagers/citoyens ne se mesure pas au temps passé avec celui-ci, encore moins au nombre de personnes vues sur une seule journée.

La qualité d’un service au contact du client se mesure de façon qualitative, par la nature positive de la relation client, au suivi de son dossier, à l’engagement de l’employé à trouver des solutions, etc. Et tenter de décrire cela dans une procédure à suivre, avec des indicateurs chiffrés, risque forcément de briser l'enthousiasme d'employés compétents que l'on cantonne dans un processus rigide.

A nouveau, nous sommes devant le risque de transformer la démarche de départ en usine à gaz, remplie d'indicateurs qui ne parlent à personne et qui ont été uniquement créés pour satisfaire à une contrainte du système qualité, et qui n'ont pas de sens pour le top-management qui attend des indicateurs clairs et généraux par rapport aux objectifs stratégiques de l'organisation (les fameux KPI's – Key Performance Indicators).

Devant cette dérive statistique, je me demande de plus en plus si, finalement, les Systèmes de Management de la Qualité ne devraient pas être renommés Systèmes de Management de la Quantité...

Un dernier point qui m'est cher pour la route...

Ces démarches entrent aujourd’hui dans des secteurs comme le travail social, où il est certes important de donner les moyens aux« usagers » de s’en sortir, de passer du temps avec eux pour trouver des solutions mais où il n'est pas possible de vérifier que la démarche de suivi a mené au succès, que l’usager est satisfait, etc. (est-ce seulement souhaitable dans la mesure où cela tient à la volonté de l'usager lui-même de se « prendre en main » ?).

Dans ce domaine, les choses ne fonctionnent pas comme une entreprise, il n’est pas question de performance mais uniquement d’efficience (et encore, car les travailleurs sociaux dépendent de partenaires externes qui peuvent « prendre leur temps » pour leur fournir des réponses). Pour traduire cela concrètement, les travailleurs doivent mettre en œuvre leurs compétences pour répondre à la demande des usagers en évitant au maximum les démarches et dépenses inutiles. Il ne faut en aucun cas tomber dans le piège de la procédure fixe et de la statistique qui mesurerait le temps passé avec l’usager, celui nécessaire pour exécuter une tâche précise, le nombre de personnes vues, etc… Cela se paierait en termes de motivation, d’engagement et d’implication dans les activités. Les employés seraient certes de bons petits soldats respectant les standards mais le sens de leur activité disparaîtrait certainement, tout cela pour une simple raison de « cost cutting » dans un secteur où les subsides ne tombent pas du ciel et ne dépendent pas de la vente d’un produit. 

Alors, le message que j’adresse aux managers de ce type de structure est à nouveau : «lâchez prise, faites confiance à vos employés, travaillez ensemble à la recherche des meilleures solutions, ils vous les apporteront… Si vous les cantonnez dans un cadre rigide bourré de contrôles, ils s’y conformeront majoritairement certes, mais il ne vous apporteront aucune « valeur ajoutée » en termes d’innovation et d’engagement dans leur travail, vous n’aurez que l’illusion de gagner du temps et de l’argent ». Comme déjà précisé ci-dessus, Je ne parle donc pas d’anarchie mais de liberté où chacun peut apporter sa contribution aux objectifs de l’organisation et a des objectifs clairs pour ce qui le concerne. Le sentiment de liberté est déterminant dans le déclenchement d’une action.

Bref,...

les procédures et les contrôles ont un impact négatif sur l'autonomie et la liberté des collaborateurs. Or la liberté et l'autonomie appuyée par la confiance donnée par le management renforce la responsabilisation, l'enthousiasme et l'engagement des travailleurs. Cela les motive aussi à collaborer,partager leurs connaissances et contribuer volontairement aux objectifs de l'organisation. Alors, faut-il vraiment vouloir toujours contrôler davantage pour avoir une organisation efficiente ?

Les humains ne sont pas des sardines : ne les mettez pas en boîte !

« Je ne suis pas un numéro, je suis un homme libre » (Le Prisonnier, 1967)

Depuis quelques années, des cabinets de consultance RH proposent des outils qui vous suggèrent de mieux cerner votre personnalité, celle de vos collaborateurs.  Ces outils pour mettre des étiquettes sur les gens explosent réellement sur le marché et il est difficile de les ignorer. C’est même devenu un sacré business.  On nous parle de MBTI, HBDI, Process Com, ComColors, etc. etc. 

Et pour utiliser ces modèles (qui finalement s’inspirent souvent des mêmes principes ou se nourrissent l’un de l’autre, il faut – bien évidemment – disposer de la certification adéquate (coûteuse, il va de soi).

Alors…

·         Etes-vous un « cerveau gauche » ou un « cerveau droit » ?

·         Etes-vous « visuel », « auditif », « olfactif », « kinesthésique » ?

·         Etes-vous un « rouge » émotionnel, un « bleu » rationnel, un « jaune » créatif ou encore un « vert » méthodique ?

·         Etes-vous ENTJ, ISTJ, INTJ, ESTJ, etc. ?

·         Etes-vous un « rebelle » (yeah baby yeah..), un « travaillomane », un « rêveur », etc. ?

·         Dans quelle boîte devons-nous vous ranger ?

[petite digression] Cette tendance à l’étiquetage existe bien évidemment dans le monde en général autour de nous sur des variables plus socio-démographiques, politiques, sociologiques, etc. Par exemple, et comme c’est très à la mode, vous pouvez vous identifier comme un « digital native » de la génération Y, un digne représentant de la génération X ou encore un « baby boomer » ? Etes-vous de « gauche » ou de « droite » (politiquement) ? Etes-vous « francophone » ou « néérlandophone » ? Etes-vous « grand » ou « petit » ? Etes-vous « hétéro », « gay », « bi », etc.  Personne ne peut s’empêcher de catégoriser tout ce qu’il perçoit, de le mettre dans une boîte.

La tendance spontanée à catégoriser la réalité commence dès la perception, dans le registre de l’inconscient. Ce que l’on perçoit active tout un tas de schémas mentaux dans notre esprit. Pour les « motivés », lisez ce chapitre de John Bargh, psychologue social spécialisé dans ce qu’on appelle l’automaticité comportementale. Il décrit et explique à quel point nous percevons, interprétons les choses et agissons de façon totalement inconsciente au quotidien (si l'anglais n'est pas "votre ami", vous pouvez aussi consulter ce document en français, à partir de la page 39)

La catégorisation a donc bien une fonction : elle nous permet de comprendre et simplifier une réalité complexe et d’y réagir adéquatement dans la plupart des situations de la vie quotidienne. [fin de la digression]

Avant de continuer, définissons grossièrement ce qu’est une typologie :

·         C’est un ensemble de catégories, de types de personnes qui se différencient par des caractéristiques de personnalité, préférences, etc.

·         C’est une vision caricaturale des choses : une personne sera catégorisée dans un type. Cela ne veut pas dire qu’elle possède tous les traits de la catégorie mais qu’elle en possède les grands traits.

·         Elle représente une heuristique, un découpage, qui permet d’appréhender la réalité complexe, de comprendre les différences entre les gens et d’agir en fonction

·         Ce n’est donc pas le reflet exact de la réalité mais bien une modélisation du fonctionnement des êtres humains

Comme tout ce qui a une fonction et représente un besoin pour l’être humain, un business a donc pu se construire là-dessus. En effet, en développant des  « typologies » qui permettent de simplifier la complexité du comportement humain, les solutions présentes sur le marché proposent une vision simple (voire simpliste) que tout un chacun peut exploiter dans sa pratique professionnelle et dans sa vie privée. Sur le principe, c’est certainement une bonne idée pour permettre à chaque personne de mieux se connaître, anticiper ses réactions et aussi mieux comprendre les autres.

Illustrons cela par un exemple concret tiré de la typologie du « HBDI®»,  il existe 4 types de « préférences cérébrales » identifiées par les couleurs bleu, jaune, rouge, vert (pour plus d’infos, suivez ce lien). Si vous êtes un « rouge », vous êtes décrit comme une personne qui ancre ses comportements dans les émotions, dans l’affectif, qui apprécie les relations etc. Si votre collègue est un « bleu » (rationnel, préférant les chiffres, peu sensible aux affects, etc.) et que vous l’identifiez comme tel, vous pouvez ainsi vous adapter pour communiquer/travailler avec lui d’une part, mais aussi vous rendre compte que votre propre tendance est différentes d’autre part.  On peut commencer à débattre sur l’aspect manipulatoire ou pas de la démarche mais finalement, c’est surtout une prise de conscience sur les différences inter-personnelles…

Parce qu’un RH averti en vaut deux

1.       Science sans science est pire que ruine de l’âme

Comme toute modélisation, les typologies présentes sur le marché reposent sur des bases qui se veulent scientifiques. Malheureusement, ce n’est pas vraiment le cas, on entre souvent dans le champ de la pseudo-science comme argument de vente (avec le label « prouvé scientifiquement », « fruit de nombreuses recherches », etc.).


Par exemple, gardez toujours à l’esprit que le découpage du cerveau en « gauche » et « droit » ne repose sur aucune base scientifique et neurobiologique (ou si ça a été le cas un jour, ces modèles sont obsolètes depuis de nombreuses années). C’est purement et simplement une métaphore  du fonctionnement cérébral (mais pas LE fonctionnement cérébral) qui trouve notamment son inspiration dans la différence entre « yin » et « yan ».  Je n’entrerai pas dans ce débat ici, ni n’attribuerai de labels aux différents modèles présents sur le marché. Mais donc, mieux vaut quand même le savoir avant de mettre vos collègues en boîte…

2.       L’insoutenable poids des stéréotypes

Mettre quelqu’un dans une boîte, dans une catégorie, active forcément et (encore une fois) inconsciemment des stéréotypes (une série d’attentes vis-à-vis de son comportement, de ses intentions, de ce qu’elle représente) et des préjugés (une évaluation positive ou négative par rapport à la personne basée sur la catégorie qu’elle représente et les normes sociales) par rapport à une personne.

Et là, moi je crie « attention danger ». Si vous avez suivi une formation basée sur l’une ou l’autre typologie, pensez à la définition donnée ci-dessus : une typologie n’est pas le reflet exact de la réalité mais une simplification (parfois à l’extrême) de celle-ci. Donc, ne réduisez pas la personne au type dans lequel l’outil l’a placée ! Pour nous, humains, il est très difficile de changer l’impression première qu’on se forme sur une autre personne.

Alors, si d’emblée vous la mettez dans une boîte, ça risque encore de compliquer les choses. Cela est d’autant plus vrai avec des typologies qui utilisent un étiquetage chargé de sens. Par exemple, si un nouveau collaborateur vous dit qu’il a suivi un séminaire à ce type d’outils et qu’il est identifié comme « rebelle » (étiquette qui fait partie de la typologie Process Com®), cela va induire de nombreuses caractéristiques que vous pouvez associer spontanément à cet adjectif. Bref, méfiance…

3.       Les gens ont généralement tort à propos d’eux-mêmes

Si vous souhaitez connaître la typologie d’une équipe ou que vous remplissez vous-même les questions pour établir votre « type », vous constaterez rapidement que les questions sont assez transparentes et qu’il est dès lors possible de les orienter dans l’une ou l’autre direction. Même, si dans ce genre de démarche, les gens sont généralement motivés à être honnêtes pour mieux se connaître, rappelez-vous qu’ils risquent aussi d’amplifier certains de leurs traits ou au contraire en masquer d’autres qui les dérangent.

En fait, les gens sont peu précis lorsqu’ils doivent se décrire eux-mêmes. Ils peuvent renvoyer une image qui ne colle pas forcément à la façon dont ils sont perçus par les autres, comme l’illustre en partie cet article. C’est un problème connu dans la recherche en psychologie depuis de longues années : les mesures auto-complétées sont soumises à des biais comme la désirabilité sociale (fournir des réponses qui correspondent aux attentes), la réactance (fournir des réponses qui sabotent le résultat), etc.

4.       La personnalité n'est pas écrite dans le marbre

Un risque réel pour le « profane » qui utilise une typologie est de considérer qu’une personne, une fois associée à un type précis, ne peut plus changer, que sa personnalité est figée à jamais, qu’elle ne peut évoluer par rapport à des caractéristiques si profondément ancrées (« chasse le naturel, il revient au galop »). J’ai même entendu des professionnels exprimer ce raccourci de raisonnement pendant une session plénière sur l’un de ces outils. Ce risque n’est donc pas la panacée du profane et il est même important quand on met ces outils dans les mains de personnes qui n’ont que leur précieuse « certification », sans autre connaissance en psychologie ou sciences humaines.

Certes  la personnalité présente un noyau stable qui est le produit à la fois de l’inné et de l’acquis (et dont certaines caractéristiques innées n’émergent que dans l’environnement qui le favorise) et c’est heureux car il serait inconcevable de survivre dans un monde où la personnalité change chaque matin. Toutefois, l’âge aidant, les expériences de vie positives et négatives (pas besoin qu’elles soient traumatiques), les succès, les échecs,  les rencontres, … modifient sensiblement notre façon d’appréhender la réalité et d’y réagir. Les gens peuvent donc changer et « sortir de leur boîte ».

Que faire alors face à tous ces outils qu’on nous propose ?

La plupart de ces outils de catégorisation ont une utilité commune :

ils permettent aux personnes de comprendre que nous avons des modes de fonctionnements et des modes de communication différents.


Pour certains employés, cet atout se suffit à lui-même pour leur permettre d’évoluer dans leur job.

Ce constat a aussi des implications à plusieurs égards en gestion des talents et en communication :

·         Les collaborateurs peuvent prendre conscience des autres dans une équipe et favoriser les conditions qui leur permettent d’exprimer leur  talent

·         Il permet de diversifier la composition des équipes, en favorisant la diversité des profils au sein de l’équipe

·         Il permet aux responsables d’équipe de communiquer de façon adaptée avec  leurs collaborateurs, en prenant en compte leur préférence à cet égard

·         Avoir une idée des préférences de chacun des autres permet de prévenir et gérer les conflits

·         Les responsables d’équipe/de projet peuvent déléguer adéquatement les tâches en fonction des préférences des membres du team

·         il évoque l’idée qu’il faut concevoir les communications de façon à toucher tous les publics

·         …

Il ne faut donc pas jeter non plus le bébé dans sa boîte avec l’eau du bain… mais utiliser ces outils avec parcimonie, en connaissance des risques, et dans un cadre défini.

Mais on peut légitimement se poser une question (dont je vous laisse concevoir votre propre réponse) : doit-on passer par ce genre d'outils pseudo-scientifiques et coûteux pour faire prendre conscience aux personnes que nous avons des préférences cognitives et comportementales différentes ?

Un dernier point. Contrairement à ce que certains semblent vendre : gardez-vous bien d’utiliser ces outils dans le recrutement et la sélection. Les dangers expliqués ci-dessus en illustrent les raisons de façon assez évidente : ils sont beaucoup trop caricaturaux pour représenter un indicateur crédible dans le cadre d’un assessment. Ils peuvent éventuellement être utilisés au préalable, lors de l’analyse de besoin, pour identifier de façon grossière quel « profil » serait complémentaire dans une équipe déjà en place mais pas au-delà de cette phase préparatoire au recrutement.

Bref, ne vous laissez pas mettre en boîte n’importe comment, vous n’êtes pas un numéro, vous êtes complexe, libre et possédez vos richesses propres.