Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 2 : Comment ?

Dans mon article de la semaine passée, j'ai insisté sur l'intérêt d'évaluer les connaissances et sur ce que cela pouvait apporter à la gestion des changements organisationnels.

Après avoir traité le "pourquoi" (sans doute de façon non-exhaustive), je voudrais ici aborder les étapes de la mise en place de ce type de dispositif. Il va de soi que la communication est un pré-requis à chaque étape : communication avec le management, communication avec les employés et facilitation de la communication ascendante pour traiter les préoccupations dans le changement, communication avec les partenaires sociaux (on parle bien d'évaluation des connaissances, il faut donc bien baliser avec eux le cadre d'utilisation des évaluations individuelles).

Je vous propose une implémentation en 4 étapes

1. Cartographier les tâches

L'objectif de cette cartographie est d'extraire les connaissances associées aux activités, les contenus à maîtriser pour assurer la réalisation des tâches. 

A ce stade (mais il en sera de même pour les étapes suivantes), cette cartographie doit absolument respecter le principe du KISSSS (Keep it Simple, Sexy, Straight to the point and Sustainable). 

Il est  nécessaire de ne pas vous laisser influencer par les gestionnaires de compétences qui veulent y retrouver des liens avec des niveaux de compétences, par des auditeurs qui veulent découper les processus et insérer les éléments de contrôle, par des "hard HR" qui veulent voir les choses sous forme d'ETP, etc. Ceci doit rester le plus simple possible.

Bref, selon moi, ce que l'on doit retrouver dans cette cartographie c'est :

• deux "photographies" de la situation : l'actuel et le futur après changement
• le "qui fait quoi" (en terme d'"entité entière" : une personne, une fonction, un département, etc.)
• éventuellement, si on se situe au niveau individuel, l'âge des personnes pour identifier au passage le risque de perte de connaissances lié à un futur départ naturel

En gros, un simple tableau suffit avec, p.ex. :

• en première colonne les activités 
• dans les suivantes les noms des entités (1 colonne par collaborateur si on descend jusqu'à ce niveau), des "1" ou des "x" en face des lignes d'activités qu'ils réalisent
• un calcul d'effectif en dernière colonne pour chaque activité

Ensuite, il suffit de reproduire ce tableau en y décrivant le futur (le "qui devra faire quoi")

Dans l'approche nominative, Cela permettra au passage de savoir qui réalise les activités (sans pour autant être certain qu'ils le font optimalement, sinon l'évaluation ne servirait à rien) et qui, dans la cartographie du futur, pourrait être à même de réaliser d'autres tâches.

Donc, on peut remplacer les noms de personnes par des libellés de fonctions, de secteurs, départements, etc. Cela dépend de l'ampleur du changement à mettre en place. La "guideline" est toujours de garder à l'esprit que le tableau doit être lisible - KISSSS - et ne pas se transformer en "usine à gaz". Il servira réellement de carte de lecture pour la communication et les plans d'action.

2. Prioriser les connaissances critiques

Cela consiste à définir le socle de connaissances incontournables qui permettent de réaliser 100% des activités de façon optimale.

Il s'agit de pondérer les activités dans la cartographie en fonction de leur impact et leur importance. En dégageant ce qu'on appelle les connaissances critiques (celles qui doivent absolument être maîtrisée car leur impact est déterminant sur le "business"), cela permet de mieux déterminer le "scope" de l'évaluation : il ne sert à rien d'évaluer des connaissances dont l'importance n'est pas déterminante, focalisons-nous sur l'essentiel (le "straight to the point" de notre fameux KISSSS).

3. Construire l'évaluation

Le contenu de l'évaluation doit évidemment être alimenté par des partenaires provenant des services business.

Dans sa structuration, elle doit toucher deux niveaux :

• les connaissances explicites (les savoirs théoriques - conscientes)
• les connaissances implicites (les connaissances confrontées à la réalité du terrain - inconscientes)

Ce deuxième niveau est évidemment crucial car, p.ex., connaître le fonctionnement d'un avion de chasse ne fait pas de moi un pilote d'avion. L'évaluation requiert donc de mettre en place des analyses de cas, "mises en situation", etc. par rapport à des situations probables sur le terrain. On distingue ici la règle générale et l'action qui est le résultat de l'application de cette règle.

La grille de correction doit être construite au moment de la conception de l'évaluation et non pas a postériori, cela afin de se retrouver dans une situation où l'on se demande comment on va pouvoir traiter les résultats.

Cette grille doit être standardisée et éviter les biais de subjectivité, elle doit permettre de construire des scores globaux qui peuvent servir de point de comparaison. Elle doit permettre de calculer des scores individuels mais aussi des indices statistiques collectifs (moyennes, écarts-types, etc.) de façon à pouvoir évaluer la progression dans le temps à ces deux niveaux.

 

4. Suivi de l'évaluation

Evaluer pour évaluer n'a aucun intérêt, l'évaluation doit rimer avec mesures répétées, plan d'action, ajustements, flexibilité, etc.

Sur le plan collectif, le suivi dans le temps doit permettre de mesurer l'efficacité des formations et sur l'évolution des connaissances mais aussi de développer des actions correctives sur la méthode elle-même si elle s'avère trop fastidieuse ou à l'inverse, trop simple.

Sur le plan individuel, elle permet de dégager des plans de formations et des actions  pour accélérer l'intégration des connaissances. Elle servira aussi de base de discussion avec le collaborateur, de façon à trouver la voie qui lui convient pour faciliter son développement individuel.

En bref...

Le but de ces deux articles sur l'évaluation était surtout de sensibiliser à la démarche et de partager mes réflexions sur le sujet. Je serais ravi d'avoir vos commentaires et propositions en la matière car je ne prétends pas avoir la science infuse en la matière. Alors, allez-y, votre avis m'intéresse et je ne demande qu'à susciter du partage de pratiques !

 

Evaluer les connaissances dans une organisation from Arnaud Liegeois

Evaluer les connaissances pour accompagner les changements organisationnels - Partie 1 : Pourquoi ?

Les organisations évoluent aujourd'hui dans un contexte de changement permanent et rapide. Elles doivent faire face à des défis technologiques, économiques et socio-politiques. Outre les effets de ces changements sur les personnes et les entités de l'organisation, ces défis révèlent des risques en termes de perte de connaissances (savoir et savoir-faire) qui peuvent être contre-productifs pour des organisations qui doivent être de plus en plus efficientes.

Plus spécifiquement, les organisations du secteur (semi-)public doivent réussir la transition d'une culture administrative/procédurale vers une culture orientée service/client, afin de répondre  - et mieux, d'anticiper - aux problèmes des citoyens qui attendent un service irréprochable. Cela est d'autant plus vrai dans le secteur des soins de santé et des assurances, où les effets de la concurrence se font sentir et forcent les organisations concernées à modifier rapidement leurs modes de fonctionnement.

Le risque de perte de connaissances est accentué par l'automatisation croissante et le remplacement des flux d'informations "papier" par des flux électroniques, par des pyramides d'âges où l'expertise est concentrée chez les collaborateurs les plus âgés (cela est logique dans des organisations où l'expertise et l'ancienneté étaient les seuls facteurs d'évolution pour les collaborateurs au 20ème siècle).

Dans la gestion des changements organisationnels et des transitions dans les métiers, il est donc crucial de préserver le pilier des connaissances pour éviter de déstabiliser la structure organisationnelle au cœur même de ses bases : son "core business". 

Préserver les connaissances implique de connaître l'état de ces connaissances au sein de l'entreprise. Deux perspectives peuvent être adoptées lorsque l'on aborde la thématique de l'évaluation des connaissances : (1) l'évaluation des outils qui permettent la circulation et le partage des connaissances dans l'organisation au niveau collectif et (2) l'analyse de la maîtrise des contenus mêmes aux niveaux collectif et individuel. Le présent article s'inscrit dans cette seconde perspective.

La première chose à réaliser pour se lancer dans ce type de démarche est de conscientiser le management et de briser LE mythe sur la connaissance : tout n'est pas documentable (et encore moins documenté). La majeure partie de la connaissance de l'organisation se trouve, non pas dans des bases de données, des bibliothèques, des procédures et des guides mais bien dans le cerveau des éléments qui constituent l'organisation : les employés. Et la plupart du temps, cette connaissance est implicite voire inconsciente, ils l'utilisent sans devoir y réfléchir consciemment (un peu comme la conduite automobile ne nous demande pas de penser explicitement à chacun de nos gestes face aux situations diverses que nous rencontrons sur la route). Il ne faut donc pas adopter (en tout cas pas uniquement) une approche informatisée ou procédurale (lourde) où tout un chacun serait invité à documenter tout ce qu'il fait et comment il le fait. Il faut largement favoriser l'approche relationnelle par la mise en place d'espaces d'échanges de connaissances formels et informels.

la partie immergée de l'iceberg représente la connaissance implicite possédée par les employés alors que les supports de connaissance "physique" (i.e., explicite) ne représentent qu'une petite partie de la connaissance totale dans une organisation.

Le plus gros enjeu dans la transmission des connaissances est d'arriver à rendre explicite cette connaissance implicite et pour cela, il est d'abord nécessaire d'identifier et d'évaluer la qualité de ces connaissances (ce n'est pas parce qu'une connaissance est implicite qu'elle induit les meilleures pratiques).

Pourquoi évaluer les connaissances ?

Pour faire l'état des lieux, poser le diagnostic initial et donc...

• évaluer le risque de perte de connaissances
• évaluer la maîtrise globale des activités
• construire un plan d'apprentissage & développement basé sur une analyse concrète et proposant les actions les plus appropriées à la situation (e-learning, formation, coaching, intervisions, cursus universitaires, lectures, etc.)

Pour disposer d'indicateurs sur l'évolution des connaissances, pour quantifier les effets des programmes de formations aux niveaux collectifs et individuels et identifier des actions correctives si nécessaire. Il va de soi que cela implique au minimum une mesure avant et après implémentation du plan d'action pour pouvoir qualifier l'évolution.

Pour identifier le potentiel d'experts en interne. Ceux-ci peuvent transmettre leur connaissances aux autres collaborateurs, en endossant différents rôles dans le processus selon les compétences et préférences de chacun : formateur, référent / "helpdesk", mentor, coach, chargé de rédiger et mettre à jour des supports pédagogiques, etc. Cela demande de renforcer, non seulement les connaissances, mais aussi les "soft skills" de ces experts au niveau de la communication et des aspects pédagogiques. A noter aussi : cela représenter un levier de motivation et de reconnaissance pour ces collaborateurs experts.

Enfin, pour cibler les lacunes de chaque collaborateur et de les former uniquement sur les connaissances problématiques, en évitant les coûts résultant d'un envoi massif en formation de collaborateurs qui sont déjà experts dans certaines matières. Cela colle à la logique "ne pas tirer sur une mouche avec un canon".

Le middle-management, courroie de distribution des organisations

Développer des approches "bottom-up", impliquer la base, consulter les collaborateurs, faire remonter les initiatives, c'est une pratique "tendance".

C'est vrai, c'est tendance mais c'est surtout une question de bon sens managérial (et pas seulement) : consulter les personnes les plus concernées par les décisions qui sont prises dans les hautes sphères, responsabiliser les collaborateurs, montrer qu'on s'intéresse à ce qu'ils ont à dire et surtout, qu'on écoute et qu'on intègre leur avis, etc., c'est particulièrement important. Important pour faciliter les changements, important pour faciliter la communication, important pour créer un climat de confiance, l'engagement et stimuler la performance.

L'approche ascendante (bottom-up) a ainsi doucement succédé fin des années 90 à une approche descendante (top-down) où le leader (charismatique... ou pas) de l'organisation dictait la stratégie de façon unilatérale. C'est une vieille pratique ancestrale basée sur la dominance sociale (appliquée de la préhistoire à l'ère industrielle). 

Pourquoi cela évolue-t-il autrement depuis plusieurs années ? Avec l'évolution des entreprises, des domaines d'expertise et des technologies, les choses se sont complexifiées : le "boss" n'est plus le seul maître à bord, il ne maîtrise plus le processus et ne peut plus tout contrôler, il délègue son pouvoir et il doit consulter "la base" pour appréhender le terrain, sans quoi il se couperait du réel et mènerait son entreprise à l'échec.

Toutefois, appliquer uniquement une approche ascendante ne s'appelle pas pour autant de la communication mais bien de la transmission d'information. un processus de communication, de vraie communication, implique des échanges (certains diront de la rétroaction). Sans échange, pas de dialogue, pas de co-création, pas d'adhésion, pas de clarification, pas de responsabilisation, pas d'implication, et pas de "plein de trucs se terminant par -tion" et bénéfiques au développement d'une organisa-tion.

Il est donc très important d'assurer une approche multiple dans la communication pour propager les messages et maximiser leur impact : ascendante, descendante mais aussi... horizontale (ou transversale).

Ce principe est d'autant plus important dans une perspective de "change management" où seule une perspective multi-canal/multi-niveau permet de mobiliser les employés moteurs du changement, les early adopters. Ce sont aussi ceux qui pourront plus que probablement contaminer les indécis voire (doux rêve) quelques résistants au changement par la force de leur exemple.

Dans une approche AsDeHo (ascendante-descendante-horizontale) de la communication, il faut donc commencer par analyser l'organigramme de l'entreprise et identifier le centre névralgique de la com'. Ce dernier est le rouage qui facilite la diffusion des messages mais qui contribue aussi à faire remonter l'information vers le top de façon spontanée ou réactive. 

Dans une grosse organisation où les niveaux sont multiples, l'acteur qui émerge de façon la plus évidente est le middle-management. Vous savez, ce sont ces responsables d'équipes qui doivent à la fois répondre à des exigences de terrain mais aussi être les ambassadeurs de la stratégie définie par la direction, ce sont des personnes généralement prises entre "le marteau et l'enclume", les Jean-Claude Vandamme de l'organisation (pas pour les qualités philosophiques mais bien pour pouvoir faire le grand écart entre des exigences paradoxales)

C'est dans cecadre que nous avons - ma collègue et moi - développé un projet pour renforcer cette "couche de l'organisation". Ce projet s'articule autour d'un dispositif complet d'accompagnement des middle-managers et présente plusieurs objectifs :

1. favoriser le changement de culture managériale (du rôle "manager-expert" vers "manager-leader-coach")
2. créer un espace d'échanges directs avec le top-management
3. développer une communauté de pratiques entre middle-managers
4. favoriser des techniques formelles et informelles d'apprentissage

Pour plus de détails sur ce projet, vous pouvez visualiser cette présentation :

Pourquoi avoir choisi de vous parler d'un projet spécifique plutôt que de rédiger, comme à mon habitude, un billet de réflexion sur un thème général ? 

Simplement parce que ce projet nous a permis de remporter le Prix de la presse au National Learning Award (Belgique) en juin 2013. Nous en sommes assez fiers et je pense que ce qui a intéressé une partie de la communauté RH présente à cet événement peut sans doute intéresser d'autres personnes. N'hésitez pas à commenter ou me contacter si vous avez des questions, propositions d'amélioration, etc. J'aime partager, j'adorer co-créer !

Bonne journée

Cherche Opportunity Manager (m/f)

Voici l'annonce que j'ai commencé à lire le 19/3 matin (veille de la Journée internationale du bonheur) dans la partie job d'un quotidien :

"Notre organisation recherche un Opportunity Manager (m/f). La mission de la fonction consistera à analyser les opportunités pour les différents départements de votre entreprise, à guider le top management dans l'élaboration d'une stratégie de gestion des opportunités. Il/Elle permettra aux différents départements d'identifier les bonnes pratiques pour valoriser au mieux les opportunités, de susciter la générations de nouvelles idées et d'encourager l'expérimentation de celles-ci  (...)"

Et puis le réveil a sonné... avec l'émission Snooze et le rire de Vanessa Klak à un jeu de mots plus ou moins bon de Sébastien Ministru à la radio.

Ben ouais, ce n'était qu'un rêve mais les rêves, cela a du bon, ils nous permettent d'intégrer un tas de choses de notre vécu tout en rendant l'impossible impossible, ou l'impossible possible ou... enfin, vous me comprenez.

Et si cela devenait réalité. Si on généralisait la fonction d'opportunity management dans les organisations ? Il existe bien une fonction de Risk Manager, vous savez, c'est cette personne qui vous fait remplir un tas de tableau avec un tas d'indicateurs pour évaluer l'impact et la probabilité des risques qui planent au-dessus de vos activités si vous ou votre équipe commettez l'une ou l'autre erreur. (spéciale dédicace à mes collègues Risk & Security)

Je suis réaliste : cette fonction a évidemment du sens (tant que ça ne génère pas une "usine à gaz") et on ne peut pas se permettre de méconnaître certains risques dans le contexte actuel. Cependant, force est de constater que ce point de vue part toujours du principe que les choses ont une certaine probabilité de mal se passer, ce qui permet de développer des actions "correctives", des "bonnes pratiques" qui évitent que les problèmes se produisent (ou le cas échéant, avec le moins de dégâts possibles).

Pourtant, en envisageant uniquement tout ce qui pourrait exister sur la face cachée de la lune, n'oublie-t-on pas de regarder de plus près toutes les beautés que sa face éclatante nous montre ? (je suis un peu poète aujourd'hui...)

Le Voyage dans la lune (G. Meliès, 1902)

Et ce n'est pas une simple question de sémantique. 

En psychologie sociale, Ziva Kunda (1955-2004) distingue deux tendances individuelles qui impactent la motivation, la cognition, les affects, le comportement, etc. de tout être humain : la focalisation sur la prévention (prevention focus) et la focalisation sur la promotion (promotion focus). De façon simpliste (puisque la réalité se trouve sur un continuum), on peut ainsi diviser la population en deux catégories :

1. Les personnes qui sont focalisées sur la prévention : elles se centrent sur les problèmes possibles ou réels, elles analysent les choses en termes de coûts, de risques et de conséquences négatives possibles. Ces personnes envisagent plutôt le verre "à moitié vide" en envisageant ce qui risque de le vider encore davantage.
2. Les personne qui sont focalisées sur la promotion : elles se centrent sur les solutions, elles analysent les choses en termes de bénéfices, d'opportunités et de conséquences positives. Elles voient plutôt le "verre à moitié" plein et surtout envisagent les solutions qui le rempliront davantage. 

Ces deux visions (de soi et du monde) induisent des stratégies individuelles différentes. Il en est de même lorsqu'on la transpose au niveau organisationnel. Ces deux perspectives doivent coexister au sein d'une entreprise : alors que la prévention poussée à l'extrême conduit à la paranoïa, à la frilosité, à l'interdiction de faire des erreurs, la promotion poussée à l'extrême peut amener là un déni des risques, à une vision trop "bisounours" du contexte. Le problème est que, même si on réalise parfois une analyse SWOT qui identifie les opportunités et les forces de l'entreprise, les dirigeants sont d'abord enclins à se focaliser sur ce qui peut les mener à la banqueroute, ils laissent les opportunités pour plus tard.

Je plaide donc pour le développement d'une stratégie qui tienne compte à la fois des risques et des opportunités, une stratégie qui s'ancre dans l'anticipation des problèmes tout en ayant une vision sur le panel de solutions et de pistes positives à explorer. Il faut certes développer le Risk Management mais il faut contrebalancer la gestion des risques, p.ex., en mettant en place un pôle d'Opportunity Management qui s'ancre dans l'analyse des opportunités et des forces (présentes et futures). Sans cette vision positive, le top management passera forcément à côté d'un tas de pistes de développement de leur organisation.

Mais le plus important : sans cette perspective orientée sur les solutions et les opportunités, la culture d'entreprise s'ancrera dans la méfiance, les employés n'oseront pas tester de nouvelles choses "out of the box", l'innovation sera bridée par la frilosité. Plus généralement, l'entreprise dans son ensemble sera en décalage avec l'évolution du marché, des technologies, des besoins de ses clients/bénéficiaires, voire de la société.

La formation, ça sert à rien...

Quel RH n'a jamais entendu cette phrase provocatrice dans la bouche de l'un ou l'autre collègue : "la formation, ça sert à rien...", cette phrase péremptoire qui représente en quelque sorte le point Godwin pour tout RH engagé et professionnel qui l'entend.

 

Malheureusement, c'est le genre de message qui peut faire son chemin en entreprise parce que, effectivement, il est très difficile de mesurer les effets réels d'une formation, tant pour les collaborateurs que pour l'organisation. Mettre en relation des actions de formation avec les résultats de l'entreprise relève souvent du rêve, tant il existe de facteurs pouvant modérer voire supprimer les effets de la formation. Et c'est encore bien plus vrai pour les entreprises qui sont engagées dans des changements importants, avec toutes les étapes que l'on observe dans l'évolution du changement, les réactions colelctives et individuelles, etc.

 

Toutefois, cette réponse ne suffit pas à des top managers avides de ROI, de KPI's et autres "I" qui matérialisent les résultats des actions entreprises. Ils veulent des performances et, c'est légitime à notre époque, des preuves que l'argent qu'ils dépensent dans des programmes de formation sont traduits en bénéfices concrets.

 

On touche donc au problème du niveau de mesure du transfert, à ce qu'on peut appeler le ROTI (Return On Training Investment).
 

Mesurer les effets d'une formation ? oui, mais les effets sur quoi ?

A la fin des années 50 (comme quoi la préoccupation n'est pas récente), Donald Kirkpatrick a développé un modèle qui spécifie précisément les niveaux sur lesquels une formation peut avoir un effet.

 

La figure ci-dessous illustre ces niveaux dont la complexité est croissante, tant en ce qui concerne la méthode de mesure à développer que les variables qui interfèrent dans les effets de la formation.

 

Le niveau 1 est le plus simple, c'est la réaction, la satisfaction à chaud par rapport à la formation, la réponse affective. C'est ce que mesurent classiquement plus de 75% des entreprises, en considérant parfois à tort que la satisfaction suffit à valider la qualité d'un programme.

 

Toutefois, une personne peut être satisfaite de la formation suivie (particulièrement si l'animateur de formation était très habile pour se faire apprécier de ses participants) sans pour autant avoir appris quelque chose d'utile pour son travail. On touche donc ici au niveau 2, celui de l'apprentissage : est-ce que la formation m'a appris quelque chose ? Ai-je acquis de nouvelles connaissances, exercé de nouvelles compétences ? Là, ça devient tout de suite plus compliqué et le taux d'entreprises qui se lancent dans des mesures de ce ne niveau n'atteint pas les 40%. Et pour cause, cela amène les responsables formateurs à développer des mesures coûteuses (en argent ou en énergie) dont le rapport coût/bénéfice n'est pas forcément intéressant (examen après la formation, évaluation pré- post- formation, bilan de connaissances, etc.)

 

Petit partage de pratique (à vous de juger si elle est bonne ou pas) :
 
Il y a quelques années, j'ai développé une approche pragmatique pour appréhender ce niveau : outre les quelques questions de satisfaction, je demandais (via questionnaire, vu le nombre d'employés) aux participants en fin de formation de se positionner sur la maîtrise des connaissances ciblées simultanément avant et après formation. Il suffit ensuite de calculer le différentiel entre les valeurs au niveau individuel et du groupe de formation.

 

Prenons un exemple vague pour faciliter la compréhension : vous organisez une formation à la vente et parmi les objectifs de la formation, vous avez déterminé "Identifier les différentes étapes d'une relation commerciale réussie" comme un apprentissage déterminant. En fin de formation, vous reprendrez cet objectif et demanderez aux participants d'évaluer quel était leur niveau de maîtrise avant formation sur une échelle de 1 à 7 ET leur niveau perçu au terme de la formation sur une deuxième échelle de 1 à 7. Cela évite de mettre en place deux temps de mesures réels (lourds) et évite la surestimation de ses connaissances avant formation (cela serait fâcheux et moins valide conceptuellement de voir une personne se positionner à 6 avant la formation puis à 5 au terme de celle-ci).

 

La différence entre les deux valeurs vous fournit une indication sur l'ampleur de l'apprentissage.  Mieux : vous pouvez tenir compte du niveau de départ du groupe de formation pour relativiser cette différence (i.e., plus le niveau est élevé au départ, moins il reste de marge de progression et donc plus il est difficile d'améliorer encore la connaissance). Il suffit dès lors de se fixer un niveau minimal pour conclure si oui ou non le niveau d'apprentissage répond aux exigences fixées.

 

Ce n'est certes pas l'apprentissage objectif qui est mesuré. C'est un niveau d'apprentissage auto-déclaré mais qui a l'avantage d'être rapide et facile à implémenter. Comme l'impression d'avoir appris quelque chose impacte le transfert de ces connaissances sur le terrain, cela donne déjà une bonne indication qui va au-delà de la satisfaction.

 

Les autres niveaux sont plus complexes et sont rarement appréhendés. Principalement parce qu'il devient très contraignant (ou impossible) d'en mesurer les effets en les isolant du contexte général de l'organisation.

 

Le niveau 3 touche (enfin) au transfert, au changement de comportement induit par la formation. Tenter de mesurer ce niveau mène généralement au développement d'"usines à gaz" avec des procédures de mesures lourdes et complexes. Il est sans doute préférable de ne pas tenter de quantifier ce niveau mais plutôt de développer une approche qualititative qui consiste à demander aux participants, quelques semaines après la formation, ce qu'ils ont appliqué et comment la formation a amélioré leur performance dans leurs activités, par exemple. Moins de 15% des entreprises se lancent d'ailleurs dans la mesure  du ROTI à ce niveau.

 

Le niveau 4 touche aux résultats de l'organisation (résultats opérationnels, financiers, etc.), donc on touche le ROI pur et dur. Les entreprises qui se lancent en quête 'indicateurs à ce niveau de mesure sont rares et pour cause : tous les éléments externes qui impactent l'entreprise sont autant d'éléments qui diluent les effets d'un programme de formation, déjà difficiles à isoler aux niveaux précédents.





De l'approche par "bilan" à l'approche par "diagnostic"

Vous vous attendiez à avoir des informations pour savoir comment mesurer ce fichu transfert et il n'en est rien ?  vous avez raison, je n'ai pas fait avancer votre "schmilblick". Si vous avez lu d'autres articles sur ce blog, vous saurez qu'il ne faut pas compter sur moi pour developper un dispositif de mesures complexes, lourdes ,dont la valeur ajoutée est inversément proportionnelle aux ressources dépensées.

 

Partant de l'hypothèse (vérifiée, renforcée et re-renforcée par la littérature scientifique) qu'il existe des facteurs qui impactent positivement ou négativement les effets bénéfiques d'une formation, il est possible d'identifier ces variables, d'en dresser la "cartographie" au sein de l'entreprise pour mettre en place des actions correctrices qui permettent d'améliorer les éléments négatifs et de renforcer les leviers positifs.



Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)



C'est pourquoi je vous propose de sortir de la prison du ROI, de l'approche par bilan, et de libérer au passage vos managers de ces chaînes pour adopter une approche diagnostique, axée sur l'intervention et l'action.

 

Le modèle de Holton (voir figure ci-dessous) permet de rendre compte des différents facteurs qui entrent en ligne de compte et des niveaux sur lesquels ils ont un impact. Vous constaterez que les différents niveaux du modèle de Kirkpatrick sont repris dans ce modèle avec une particularité : Holton considère les réactions (la satisfaction) comme un élément de contexte qui favorise l'apprentissage mais certainement pas comme un élément de résultat en soi.

 

Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)

 

La démarche consiste alors à questionner l'organisation sur l'état des différents facteurs en effectuant une étude : par questionnaire (p.ex., Holton a développé le  LTSI, Learning Transfert System Inventory, dont la version française a été validée par Xavier Dumay, UCL), via des focus groups, via entretiens/interviews structurées, etc. en fonction de la méthodologie qui colle le mieux à la réalité de votre organisation et de vos moyens. Chaque facteur présenté dans le modèle est évidemment décrit de façon précise et décomposables en sous-facteurs pour mieux cerner leur contenu. Il est possible de trouver davantage de détails sur le modèle général en faisant quelques recherches sur internet.

 

Pour ma part, j'ai saisi l'opportunité de collaborer en win-win avec Stéphanie Péters, chercheuse d'un service universitaire de l'ULg, pour réaliser cette analyse de façon indépendante. Cela nous a permis d'obtenir des résultats très intéressants pour diagnostiquer les variables, d'examiner le transfert auto-déclaré par les participants plusieurs semaines après leur formations et de développer un plan d'action pour améliorer la situation, avec une grande certitude (statistique) nos actions auraient un impact positif sur les résultats sans devoir développer d'indicateurs de ROI articifiels ou approximatifs.

Il n'est évidemment pas nécessaire d'entrer dans une perspective aussi poussée si vous n'avez pas ce genre d'opportunité de collaboration. De façon simple, le modèle de Holton peut vous servir de "boussole" pour récolter des informations dans l'entreprise, insérer quelques items sur la motivation à transférer, l'implication volontaire dans la formation, etc., dans votre questionnaire de "satisfaction", établir un canevas pour des entretiens post-formationn etc. choses que je faisais avant de collaborer avec Stéphanie. Inutile aussi de sortir l'artillerie lourde du LTSI dans une organisation de petite taille, ce serait "tuer une mouche avec un canon".

 

Sur le plan pratique, cette approche permet ainsi de construire une matrice de transfert. Cette matrice identifie en lignes les acteurs-clés (manager, apprenant, HR, formateur, etc.) et en colonnes les moments avant-pendant-après formation. Le travail consiste alors à remplir les cases avec les actions de renforcement du transfert pour chaque acteur et à chaque moment, en exploitant les résultats de l'analyse diagnostique.

En résumé : l'exercice peut sembler fastidieux et il peut l'être si on se lance dans une méthodologie qui demande des traitements trop complexes. C'est pourquoi il vaut mieux privilégier l'approche la plus pragmatique et efficiente possible, c'est-à-dire celle qui colle à votre réalité, qui vous permet d'atteindre votre objectif en dépensant le moins de ressources possibles.

 

Gardez juste une chose à l'esprit : vous devrez réaliser cette analyse une seule fois pour pouvoir commencer à développer un plan d'action cohérent. Par contre, si vous conservez la perspective "bilan", chaque formation appelera des mesures systématiques et des actions correctives permanentes. Grâce au diagnostic, vous aurez donc l'opportunité de développer une stratégie prévisionnnelle plutôt que réactive, cela vaut bien un effort.

Le temps ne fait rien à l'affaire...

Une dernière chose... jusqu'ici nous avons évoqué la problématique des effets de la formation mais il reste à évoquer l'ampleur et la dimension temporelle de ceux-ci.

 

Il est évident que l'on transfère rarement (sauf apprentissages techniques très spécifiques comme l'utilisation d'une machine) 100% de ce que nous avons appris dans une formation. la mémoire est ainsi, après un an elle ne retient que 10% d'une connaissance apprise si celle-ci n'a pas été réactivée ou n'est pas utilisée. Illustration parlante : pensez-vous que vous auriez réussi un examen à l'université si vous y aviez répondu 1 an après avoir appris la matière ?

 

Il en va de même pour les formations professionnelles : plus le temps passe et moins il en reste quelque chose. D'où l'importance de concevoir des programmes de formation qui favorisent la réactivation et l'utilisation des apprentissages de façon récurrente.

 

Par ailleurs, je l'ai implicitement laissé comprendre ci-dessus : si le transfert peut être (bien heureusement) très important juste après la fin d'une formation technique/métier, ce n'est absolument pas le cas des formations sur des thèmes "soft skills" (i.e., communication, management, etc.) dont les concepts et applications sont parfois plus difficiles à mettre en application, parce qu'ils appellent des changements importants en terme de fonctionnement individuel.

 

Le tableau ci-dessous reprend des taux de transfert observés par différents auteurs, à différents moment et avec différentes méthodes.

 

Une image pour terminer : retenons que le transfert est à la formation ce que le rendement est au moteur d'une voiture : pour 1 litre de carburant injecté dans le moteur, seul un tiers va réellement entraîner le moteur, produire l'énergie cinétique qui met le véhicule en mouvement. Le reste de l'énergie se perd dans les forces de résistances et le moteur sera encore moins rentable si on le laisse refroidir... (les spécialistes en mécanique me pardonneront si l'image n'est pas suffisamment précise).

 

 

 

 

Comment détruire son équipe ? quelques conseils...

Vous êtes responsable d'équipe/d'entreprise, vous voulez, si pas l'argent, à tout le moins le pouvoir. 

J. R. de Dallas est pour vous le prototype du manager, du vrai. 

Voici quelques conseils pour vous assurer que vos collaborateurs ne chercheront jamais à vous marcher sur les pieds :

1. Divisez pour mieux régner : 

• Evitez de permettre à vos employés de collaborer entre eux et de partager leurs idées en réunions. Empêchez les d'intervenir hors du cadre de l'ordre du jour (un tuyau pour cela est de charger l'ordre du jour à son maximum et de le suivre à la lettre).
• Arrangez-vous pour individualiser votre démarche de confiance. Ayez la confiance de chacun d'entre eux. Sous le couvert d'un coaching personnalisé, faites-les parler sur les points d'attention de leur collègues ("cela restera bien sur ente nous et c'est pour l'aider à se développer" est un argument imparable), rapportez cette informations aux collègues concernés. Vous verrez, ça évitera toute relation positive dans votre équipe.

  2. Semez le doute dans leur esprit et dans leurs affects

• Développez votre meilleure compétence pour cela : la mauvaise foi. Niez des événements. Mettez en doute la crédibilité des propos de vos collaborateurs (exemple "ah bon, tu avais dit que l'on travaillerait sur le projet X cette après-midi mais nous n'avons jamais vraiment pris une décision sur ce point ? Tu as mis la charrue avant les boeufs"). Mettez en doute leurs compétences, mettez en doute leurs souvenirs et surtout... laissez les dans le doute, ne tranchez pas, ne les consultez pas.
• Changez de comportement en permanence : une fois sociable et chaleureux, froid et distant l'heure d'après. Surtout, faites-leur penser que vous êtes dans cet état (la froideur, hein, pas la sympathie) à cause d'une de leurs actions.

(source : http://renaudfavier.com)

3. Fixez leur des objectifs acceptables en façade mais non mesurables, non spécifiques et sans perspective temporelle

• Soyez anti "SMART model", prenez le contrepied total... Cela vous permettra de développer des méthodes d'évaluation de leur persformance totalement subjectives ("votre avis" suffit, auquel vous pouvez ajouter celui des fournisseurs p.ex., mais évitez les clients ou les commanditaires, ça risquerait d'impacter votre propre évaluation)
• Modifiez les objectifs en cours de route. Rester vague vous permet effectivement de pouvoir vous montrer à tout moment circonspect quant à l'orientation choisie (exemple "ce n'est pas du tout ce qui avait été décidé au départ, tu me déçois" ou moins péremptoire "tu as fais du chemin mais tu n'as pas compris l'objectif, je pense qu'il va falloir reprendre tout à zéro")... effet garanti (la cerise sur gâteau : "tu sais ce qu'il faut faire, tu n'as pas besoin de moi pour reprendre la bonne direction"). Dans tous les cas, ils doivent avoir l'impression d'avoir eu une part de choix lors de la définition/réorientation des objectifs. A vous de développer votre talent de manipulateur pour cela !

(source : http://occupyamerica.ning.com)

4. Ne félicitez jamais vos collaborateurs

• Et puis quoi encore, ils sont là pour bosser, pas pour qu'on les encense comme des Divas. Par contre, pointez bien toutes erreurs qu'ils commettent et considérez que leur performance au travail est un dû, que le fait de dépasser les résultats est juste une avance sur les résultats ultérieurs. Cela vous permettra d'éviter qu'ils ne se sentent l'âme de prendre des initiatives et de réussir à votre insu des choses que vous n'avez pas initiées vous-mêmes. D'ailleurs, pour être certain qu'ils ne se montrent trop zélés ou créatifs, évitez à tout prix de pratiquer le management participatif, encore un truc pour manager bobo de toute façon. Rien de tel qu'une bonne directive, donnée avec des consignes strictes et de façon unilatérale.

(source : blog-espritdesign.com - Jeremy Hutchison)

5. Sachez vous rendre crédible auprès de votre propre management

• Soyons lucides, vos propres responsables auront vent de vos pratiques autoritaires un jour ou l'autre. Il est donc important que ceux-ci vous accordent une confiance totale et ne puissent que reporter la charge sur votre équipe. Aux yeux de votre management, vous devez être brillant, responsable, excellent leader, l'homme de la situation, celui qui a une équipe qui ne le mérite pas. Ne mettez jamais les qualités de vos collaborateurs en évidence, uniquement les vôtres...

(source : linternaute.com)

Après avoir prêté ma "plume" à ce jeu descriptif du pire Manager possible, il va de soi qu'en tant que Responsable Manager/Leader/Coach, il faut inverser le sens de chacun de ces "conseils"...

Vous aussi, amusez-vous à imaginer d'autres descriptions du pire et commentez cet article
 

Tendances RH 2013... Saurez-vous danser la Samba ?

L'année nouvelle a démarré, avec son lot de prédictions, d'attentes, d'envies, de souhaits, de besoins, etc. pour les 12 mois à venir.

Alors, pour ce qui me concerne, les RH en 2013, ce sera encore plus excitant qu'en 2012. Nous serons certainement dans la continuité de nouvelles tendances déjà initiées mais il y a aura sans doute encore pas mal de surprises à découvrir !

Le RH endossera de plus en plus souvent différents costumes au gré des nouveaux horizons qui s'ouvrent à lui et des défis qui s'annoncent :

·      Il assure une communication cohérente à travers son organisation, en maîtrisant la communication interne et la communication externe (dans laquelle il est fortement impliqué s'il n'est pas aux commandes). Il exploite tous les outils de communication qui sont à sa disposition. Il considère les réseaux sociaux comme une réelle opportunité de communiquer avec les employés dans une perspective à 360°

·      Il valorise les actes de partage et la collaboration entre employés, entre entités (services/entités géographiques/niveaux hiérarchiques), entre métiers, etc. (pratiques/projets/connaissances) pour contribuer à l’efficience et disséminer les « best practices »

·      Il joue le rôle de catalyseur en mettant en place des projets/outils qui accélèrent l’apprentissage et qui favorisent le développement des talents. Il a une vision globale qui lui permet d’identifier et rassembler les acteurs pertinents pour favoriser le succès des projets et une bonne communication entre toutes les parties de l’organisation. Ce rôle de catalyseur intervient aussi par rapport à l'extérieur : il doit se donner les moyens de recruter les meilleurs talent via les meilleurs modes de recrutement, il doit faciliter la mise en contact des candidats potentiels et des fonctions qui les intéressent

·     Le RH est aussi un baroudeur. Il n’hésite pas à« mouiller sa chemise », à être agile, à expérimenter et faire des erreurs, à se positionner clairement pour conseiller le management, afin de faire avancer l’organisation vers ses objectifs stratégiques, tout en accroissant son capital de crédibilité. A cet égard, ses projets ont un intérêt concret pour tous ses partenaires. Il évite à tout prix de développer des outils/procédures complexes déconnectées de leur réalité, de produire des« usines à gaz » (un travers de la « GPEC » quand on en fait son unique objectif ou qu'on la pousse à l'extrême). Il est en contact avec toute l’organisation, il développe avec (et grâce à) toutes les parties des compétences transversales qui dépassent largement le cadre strict de la connaissance RH

·    Enfin, le RH est non seulement un partenaire du "business" mais il est aussi un navigateur dans l'organisation. Il est capable de se retrouver dans tous les méandres de son organisation. Grâce à cela, il est un agent de changement déterminant qui contribue à développer la culture d'entreprise. Il analyse l’évolution des métiers, les indices, le contexte de l’organisation, l'évolution sociétale, etc. pour impulser les bonnes actions. Il fournit des avis, développe des projets et des outils qui poussent ses clients internes (et l’entreprise plus généralement) dans la bonne direction. Il contribue à faire vivre les valeurs, à rassembler les collaborateurs autour de celles-ci et motiver tout "l'équipage"

Cette évolution passionnante des rôles peut donc se traduire en une "équation chimique" qui se veut explosive (que les chimistes me pardonnent...) :

RH

= Co x Pa x Ca x Ba x Na

= Communication x Partage x Catalyseur x Baroudeur x Navigateur

 Alors... tous en route vers CoPaCaBaNa pour danser ensemble la Samba des RH en 2013 ?

Excellente année, je vous la souhaite pleine de bonheurS et d'épanouissementS

 



 

HR must die…

Comment cela, les Ressources Humaines doivent mourir ?

Je serai catégorique : OUI, elles doivent mourir ou, plutôt, l’expression RH doit mourir pas les gens qui les font !

Pourquoi ?

Parce que cela traduit une vision étriquée et déshumanisée des personnes qui composent l’entreprise, tels des pions qu’on bouge au gré des besoins. Les travailleurs ont tous (sans exception) un talent potentiel à développer/stimuler (parfois bien inhibé certes mais c’est à nous, RH et managers, de le stimuler), une expérience, une histoire de vie, des connaissances, qui représentent la richesse réelle d’une organisation. Cela est d’autant plus vrai à une époque où la connaissance est finalement le meilleur capital sur lequel l’entreprise peut encore miser pour apprendre, s’adapter, survivre et croître.

Parce que, franchement, si l’on considère que l’eau est une ressource, que la forêt est une ressource, que le sol est une ressource, que les animaux et les plantes comestibles sont des ressources, etc. et que l’on voit ce que les Hommes en font, vous avez envie d’être considéré comme une ressource vous ?

Parce que ce n’est pas une simple question de sémantique… Le vocabulaire que nous partageons, les mots avec lesquels nous étiquetons les choses, induit des attitudes, des comportements, des actions, des normes, des conceptions spécifiques et donc aussi des préjugés positifs ou négatifs (nous y sommes tous soumis, humains que nous sommes).

Parce que l’expression « RH » ne recouvre pas le positionnement réel de la profession au sein des organisations en 2012 et est totalement « has been ».  Les RH assurent les 3 piliers que sont l’administration/payroll, le recrutement et la formation/développement des compétences. Mais aujourd’hui, les RH ont largement étendu leurs prérogatives pour intervenir au niveau stratégique, pour contribuer à dessiner l’organisation, effectuer des analyses prévisionnelles, développer des modèles, indicateurs, contribuer à la communication interne, développer la collaboration et le partage de bonnes pratiques, se positionner comme partenaire « business », etc. etc. Tout cela dépasse largement le cadre des 3 piliers initiaux, non ? A cet égard, l’expression « RH » réduit donc finalement le métier tel qu’il existe aujourd’hui à « peu de choses » (qui représentent évidemment les bases essentielles sans lesquelles rien ne peut être développé, j’en conviens, d’où les guillemets)

Alors, Oui, oui et oui, il faut tuer les RH… Personnellement, j’aimais encore mieux la dénomination « service du personnel » qui reprenait davantage l’idée que les RH travaillent – comme l’appellation l’indique – au service du personnel et non pour l’utiliser et l’exploiter au gré des contingences.

Alors quelle nouvelle appellation pour les RH ? Au gré de mes rencontres et lectures, j’ai identifié plusieurs pistes qui induisent aussi différentes approches. En voici quelques exemples illustratifs :

·         Dans la perspective pragmatique (adoptée par plusieurs organisations belges, notamment les services publics fédéraux) : Personnel et Organisation (qui recouvre presque tous les aspects de la fonction RH actuelle)

·         Dans une vue à connotation économique : Capital Humain (je ne sais pas si je préfère être perçu comme un élément financier ou comme une ressource)

·         Dans une perspective historique – voire artistique – et plus positive : Patrimoine Humain (les collaborateurs représentent un bien précieux à conserver et développer)

·         Dans une perspective ontologique « life long » : Héritage Humain (les employés ont une expérience, une histoire de vie, un talent naturel, appris ou à développer/encourager et ils peuvent encore développer d’autres expériences, talents, histoires au sein de notre organisation en y laissant une part de leur héritage personnel)

·         … et vous, vous avez d’autres idées, d’autres idées de perspective ? alors partagez-les ici et complétez-moi !