La technologie influence la culture d’entreprise… vraiment ?

En se référant aux publications continues sur le sujet, cette affirmation semble être une évidence. Et pourtant… en observant le terrain, on est en droit de se poser la question : est-ce la culture qui permet le déploiement de nouvelles technologies de la collaboration et du partage OU, à l’inverse, est-ce par l’implémentation et l’utilisation de ces technologies que l’on peut influencer le changement culturel ?

Confrontés quotidiennement à la problématique de « comment travailler avec des outils 2.0 dans une culture 1.0 ?», une douzaine d’experts en « Knowledge Management » issus de diverses entreprises et organisations belges se sont récemment réunis pour partager les questions et réflexions autour du sujet. S'il est clair pour tous qu’il existe une corrélation entre technologie et culture, la question du « quoi influence quoi » parait moins évidente, tout spécialement dans le contexte actuel où les technologies se développent beaucoup plus vite que les cultures d’entreprises (un changement culturel s’évalue en terme d’années alors qu'une évolution technologique se mesure en termes de mois). De l’avis général, si la technologie permet d’impacter des éléments de culture comme la transparence, l’autonomie, la collaboration, la confiance, la sécurité et le contrôle, etc., elle est souvent confrontée à des barrières telles que le fonctionnement en silos, la multiplication des outils ou la surinformation (« infobésité »), par exemple.

Partant de l’hypothèse que la technologie permet d’impacter la culture d’entreprise, il existe selon nous des conditions propices à cette influence.  Notre réflexion de groupe a permis d’identifier 7 pistes d’actions pour optimiser l’effet de la technologie sur la culture, en  envisageant l’écart entre les deux comme un potentiel de développement.

 

    
Les 7 pistes d’actions proposées 

1.  Adapter les rôles et les outils pour faciliter le partage des connaissances 

Il faut veiller à la circulation de la connaissance, identifier les connaissances critiques qui seraient « monopolisées » par quelques personnes et les rendre accessibles à ceux qui en ont besoin. Les personnes expérimentées doivent être valorisées pour leur expertise. On peut, par exemple, leur assigner des rôles de « mentor », « formateur », etc., de façon à favoriser la transmission directe des connaissances.

Au niveau organisationnel, il est nécessaire de développer un système de partage des informations qui évite de cadenasser les échanges par des règles contraignantes. Une bonne collaboration doit exister entre tous les acteurs impliqués dans le partage des connaissances. Il ne faut ne jamais considérer cela comme une prérogative unique de l’ICT, au risque d’avoir un outil trop éloigné des besoins réels des utilisateurs et donc… utilisé dans la « résistance », voire pas utilisé du tout.

2. Mettre en place une stratégie de recrutement adaptée aux attentes technologiques des nouvelles générations. 

Il est crucial de travailler au niveau des ressources humaines pour attirer de nouveaux talents parmi les nouvelles générations. A cet égard, le discours communiqué à l’extérieur doit évidemment correspondre à la réalité de l’entreprise. Il est donc crucial d’identifier dans l’organisation les éléments technologiques qui peuvent représenter un point d’accroche des jeunes travailleurs. Pour pouvoir toucher les jeunes, les RH doivent investir davantage dans les canaux de communication que le public-cible utilise prioritairement : les médias sociaux, ce qui peut déjà représenter une « mini révolution » culturelle en soi dans certaines organisations. 

3.  Profiter de la diversité des compétences pour inciter l’apprentissage et la collaboration 

Des actions pour créer des ponts entre générations peuvent être mises en place. Cela permet d’amplifier le partage et la collaboration entre « seniors » et « juniors ».  Les jeunes peuvent apporter des connaissances technologiques aux experts qui, à leur tour, peuvent transmettre énormément de connaissances métier aux jeunes collaborateurs. En prérequis, il faut briser le stéréotype décrivant les « seniors » comme peu intéressés par les nouvelles technologies de collaboration et de partage. Dans les faits, il n’en est rien : les « seniors » (de plus de 50 ans) sont de fervents consommateurs de réseaux sociaux, comme l’illustrent différentes études (cf. par exemple, www.comscore.com).   

Il faut donc se concentrer sur les points communs entre générations. ils représentent de réelles opportunités de renforcer les relations au sein de l’organisation, plutôt que de stigmatiser les employés en les segmentant et les cantonnant dans des préjugés basés sur l’âge. 

4.  Adapter les règles et les processus liés à l’utilisation de la technologie aux besoins concrets des travailleurs 

La flexibilité doit être développée de façon généralisée, dans tous les domaines de l’entreprise : les personnes, les processus et l’organisation elle-même. Les processus doivent être construits pour faciliter le travail des personnes, dans une perspective « centrée sur l’employé » et non « centrée sur le processus ».

Ce n’est donc pas aux personnes de s’adapter aux processus mais plutôt aux processus d’être flexibles pour s’adapter au travail réel des employés. L’organisation doit elle aussi répondre rapidement à des nouveaux besoins ou des contraintes extérieures en s’ajustant. Cela requiert de mettre en place une organisation qui réduit au maximum les chaînes décisionnelles en responsabilisant les employés sur le terrain. 

5. Repenser le rôle du middle-management

Les middle-managers représentent l’articulation majeure de l’entreprise. Ils doivent être envisagés comme des facilitateurs du changement, comme responsables du renforcement des aspects positifs de leurs équipes et du développement de leurs points d’attention. Ils doivent donc être impliqués dans la réflexion sur les nouvelles technologies et leur adéquation car ils sont aussi les meilleurs partenaires pour convaincre les collaborateurs de la pertinence des outils. 

 

6. Développer la confiance au sein des équipes 

Pour que la technologie soit porteuse de changement culturel, le terrain doit être propice au sein des équipes. Dans ce cadre, le management ne doit plus être considérés comme une « organe de contrôle » mais bien comme le « catalyseur » qui instaure un climat propice à l’intégration de nouvelles exigences dans le fonctionnement de l’entreprise. 

Le droit à l’erreur et la tolérance à l’expérimentation doivent devenir des principes à l'échelle de l’organisation. Plus spécifiquement, cela consiste à revoir le modèle classique de l’informatique (centralisé, centralisateur et « top-down ») pour permettre aux collaborateurs de développer des initiatives « bottom-up » avec des outils qui ne sont peut-être pas forcément en versions commerciales. Cela permet d’inoculer des innovations et d’intégrer de nouvelles expériences, de tolérer l’erreur en conservant un objectif d’excellence. 

7. Penser l’implémentation de la technologie avec une vision à long terme 

L’intégration technologique doit être envisagée avec une vision à long terme, ancrée à la stratégie et aux valeurs de l’organisation. Il s’agit dès lors de « sortir le nez du guidon », d’éviter le lancement de projets multiples tendant sans doute vers l’objectif de partage des connaissances mais qui ne font pas forcément partie d’un « programme» sous-tendu par un fil rouge clair et cohérent, avec une vision intégrée en termes de déploiement technologique. 

Culture vs. Technologie : et le gagnant est…

A la question : « la technologie influence la culture d’entreprise… vraiment ? », nous répondons « oui mais… »

Plus précisément, il est clair que l’on peut influencer la culture grâce à la technologie mais cela ne « coule pas de source » et est encore moins systématique. Pour aboutir à des résultats en termes de changement culturel, il est absolument nécessaire : (1) d’anticiper les risques et les opportunités, (2) d’avoir une perspective de gouvernance qui identifie clairement les principes, la politique, les règles, les indicateurs de succès et les rôles (3) d’accompagner le changement (en termes de « change management »), ce qui implique d’inclure les principaux acteurs impactés par le changement et d’assurer une excellente communication entre ces acteurs, les responsables du "Knowledge Management" et le top-management.

 

  PS : Magali Ventat et Christian de Neef (http://www.fasttrack.be/) ont contribué à la rédaction de cet article

La formation, ça sert à rien...

Quel RH n'a jamais entendu cette phrase provocatrice dans la bouche de l'un ou l'autre collègue : "la formation, ça sert à rien...", cette phrase péremptoire qui représente en quelque sorte le point Godwin pour tout RH engagé et professionnel qui l'entend.

 

Malheureusement, c'est le genre de message qui peut faire son chemin en entreprise parce que, effectivement, il est très difficile de mesurer les effets réels d'une formation, tant pour les collaborateurs que pour l'organisation. Mettre en relation des actions de formation avec les résultats de l'entreprise relève souvent du rêve, tant il existe de facteurs pouvant modérer voire supprimer les effets de la formation. Et c'est encore bien plus vrai pour les entreprises qui sont engagées dans des changements importants, avec toutes les étapes que l'on observe dans l'évolution du changement, les réactions colelctives et individuelles, etc.

 

Toutefois, cette réponse ne suffit pas à des top managers avides de ROI, de KPI's et autres "I" qui matérialisent les résultats des actions entreprises. Ils veulent des performances et, c'est légitime à notre époque, des preuves que l'argent qu'ils dépensent dans des programmes de formation sont traduits en bénéfices concrets.

 

On touche donc au problème du niveau de mesure du transfert, à ce qu'on peut appeler le ROTI (Return On Training Investment).
 

Mesurer les effets d'une formation ? oui, mais les effets sur quoi ?

A la fin des années 50 (comme quoi la préoccupation n'est pas récente), Donald Kirkpatrick a développé un modèle qui spécifie précisément les niveaux sur lesquels une formation peut avoir un effet.

 

La figure ci-dessous illustre ces niveaux dont la complexité est croissante, tant en ce qui concerne la méthode de mesure à développer que les variables qui interfèrent dans les effets de la formation.

 

Le niveau 1 est le plus simple, c'est la réaction, la satisfaction à chaud par rapport à la formation, la réponse affective. C'est ce que mesurent classiquement plus de 75% des entreprises, en considérant parfois à tort que la satisfaction suffit à valider la qualité d'un programme.

 

Toutefois, une personne peut être satisfaite de la formation suivie (particulièrement si l'animateur de formation était très habile pour se faire apprécier de ses participants) sans pour autant avoir appris quelque chose d'utile pour son travail. On touche donc ici au niveau 2, celui de l'apprentissage : est-ce que la formation m'a appris quelque chose ? Ai-je acquis de nouvelles connaissances, exercé de nouvelles compétences ? Là, ça devient tout de suite plus compliqué et le taux d'entreprises qui se lancent dans des mesures de ce ne niveau n'atteint pas les 40%. Et pour cause, cela amène les responsables formateurs à développer des mesures coûteuses (en argent ou en énergie) dont le rapport coût/bénéfice n'est pas forcément intéressant (examen après la formation, évaluation pré- post- formation, bilan de connaissances, etc.)

 

Petit partage de pratique (à vous de juger si elle est bonne ou pas) :
 
Il y a quelques années, j'ai développé une approche pragmatique pour appréhender ce niveau : outre les quelques questions de satisfaction, je demandais (via questionnaire, vu le nombre d'employés) aux participants en fin de formation de se positionner sur la maîtrise des connaissances ciblées simultanément avant et après formation. Il suffit ensuite de calculer le différentiel entre les valeurs au niveau individuel et du groupe de formation.

 

Prenons un exemple vague pour faciliter la compréhension : vous organisez une formation à la vente et parmi les objectifs de la formation, vous avez déterminé "Identifier les différentes étapes d'une relation commerciale réussie" comme un apprentissage déterminant. En fin de formation, vous reprendrez cet objectif et demanderez aux participants d'évaluer quel était leur niveau de maîtrise avant formation sur une échelle de 1 à 7 ET leur niveau perçu au terme de la formation sur une deuxième échelle de 1 à 7. Cela évite de mettre en place deux temps de mesures réels (lourds) et évite la surestimation de ses connaissances avant formation (cela serait fâcheux et moins valide conceptuellement de voir une personne se positionner à 6 avant la formation puis à 5 au terme de celle-ci).

 

La différence entre les deux valeurs vous fournit une indication sur l'ampleur de l'apprentissage.  Mieux : vous pouvez tenir compte du niveau de départ du groupe de formation pour relativiser cette différence (i.e., plus le niveau est élevé au départ, moins il reste de marge de progression et donc plus il est difficile d'améliorer encore la connaissance). Il suffit dès lors de se fixer un niveau minimal pour conclure si oui ou non le niveau d'apprentissage répond aux exigences fixées.

 

Ce n'est certes pas l'apprentissage objectif qui est mesuré. C'est un niveau d'apprentissage auto-déclaré mais qui a l'avantage d'être rapide et facile à implémenter. Comme l'impression d'avoir appris quelque chose impacte le transfert de ces connaissances sur le terrain, cela donne déjà une bonne indication qui va au-delà de la satisfaction.

 

Les autres niveaux sont plus complexes et sont rarement appréhendés. Principalement parce qu'il devient très contraignant (ou impossible) d'en mesurer les effets en les isolant du contexte général de l'organisation.

 

Le niveau 3 touche (enfin) au transfert, au changement de comportement induit par la formation. Tenter de mesurer ce niveau mène généralement au développement d'"usines à gaz" avec des procédures de mesures lourdes et complexes. Il est sans doute préférable de ne pas tenter de quantifier ce niveau mais plutôt de développer une approche qualititative qui consiste à demander aux participants, quelques semaines après la formation, ce qu'ils ont appliqué et comment la formation a amélioré leur performance dans leurs activités, par exemple. Moins de 15% des entreprises se lancent d'ailleurs dans la mesure  du ROTI à ce niveau.

 

Le niveau 4 touche aux résultats de l'organisation (résultats opérationnels, financiers, etc.), donc on touche le ROI pur et dur. Les entreprises qui se lancent en quête 'indicateurs à ce niveau de mesure sont rares et pour cause : tous les éléments externes qui impactent l'entreprise sont autant d'éléments qui diluent les effets d'un programme de formation, déjà difficiles à isoler aux niveaux précédents.





De l'approche par "bilan" à l'approche par "diagnostic"

Vous vous attendiez à avoir des informations pour savoir comment mesurer ce fichu transfert et il n'en est rien ?  vous avez raison, je n'ai pas fait avancer votre "schmilblick". Si vous avez lu d'autres articles sur ce blog, vous saurez qu'il ne faut pas compter sur moi pour developper un dispositif de mesures complexes, lourdes ,dont la valeur ajoutée est inversément proportionnelle aux ressources dépensées.

 

Partant de l'hypothèse (vérifiée, renforcée et re-renforcée par la littérature scientifique) qu'il existe des facteurs qui impactent positivement ou négativement les effets bénéfiques d'une formation, il est possible d'identifier ces variables, d'en dresser la "cartographie" au sein de l'entreprise pour mettre en place des actions correctrices qui permettent d'améliorer les éléments négatifs et de renforcer les leviers positifs.



Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)



C'est pourquoi je vous propose de sortir de la prison du ROI, de l'approche par bilan, et de libérer au passage vos managers de ces chaînes pour adopter une approche diagnostique, axée sur l'intervention et l'action.

 

Le modèle de Holton (voir figure ci-dessous) permet de rendre compte des différents facteurs qui entrent en ligne de compte et des niveaux sur lesquels ils ont un impact. Vous constaterez que les différents niveaux du modèle de Kirkpatrick sont repris dans ce modèle avec une particularité : Holton considère les réactions (la satisfaction) comme un élément de contexte qui favorise l'apprentissage mais certainement pas comme un élément de résultat en soi.

 

Extrait de : Peters Stéphanie, Liégeois Arnaud, & Faulx Daniel (2010). Evaluer et renforcer l'efficacité des formations professionnelles. Communication présentées au 16ème congrès de l'AIPTLF (Lille, 6-9 juillet)

 

La démarche consiste alors à questionner l'organisation sur l'état des différents facteurs en effectuant une étude : par questionnaire (p.ex., Holton a développé le  LTSI, Learning Transfert System Inventory, dont la version française a été validée par Xavier Dumay, UCL), via des focus groups, via entretiens/interviews structurées, etc. en fonction de la méthodologie qui colle le mieux à la réalité de votre organisation et de vos moyens. Chaque facteur présenté dans le modèle est évidemment décrit de façon précise et décomposables en sous-facteurs pour mieux cerner leur contenu. Il est possible de trouver davantage de détails sur le modèle général en faisant quelques recherches sur internet.

 

Pour ma part, j'ai saisi l'opportunité de collaborer en win-win avec Stéphanie Péters, chercheuse d'un service universitaire de l'ULg, pour réaliser cette analyse de façon indépendante. Cela nous a permis d'obtenir des résultats très intéressants pour diagnostiquer les variables, d'examiner le transfert auto-déclaré par les participants plusieurs semaines après leur formations et de développer un plan d'action pour améliorer la situation, avec une grande certitude (statistique) nos actions auraient un impact positif sur les résultats sans devoir développer d'indicateurs de ROI articifiels ou approximatifs.

Il n'est évidemment pas nécessaire d'entrer dans une perspective aussi poussée si vous n'avez pas ce genre d'opportunité de collaboration. De façon simple, le modèle de Holton peut vous servir de "boussole" pour récolter des informations dans l'entreprise, insérer quelques items sur la motivation à transférer, l'implication volontaire dans la formation, etc., dans votre questionnaire de "satisfaction", établir un canevas pour des entretiens post-formationn etc. choses que je faisais avant de collaborer avec Stéphanie. Inutile aussi de sortir l'artillerie lourde du LTSI dans une organisation de petite taille, ce serait "tuer une mouche avec un canon".

 

Sur le plan pratique, cette approche permet ainsi de construire une matrice de transfert. Cette matrice identifie en lignes les acteurs-clés (manager, apprenant, HR, formateur, etc.) et en colonnes les moments avant-pendant-après formation. Le travail consiste alors à remplir les cases avec les actions de renforcement du transfert pour chaque acteur et à chaque moment, en exploitant les résultats de l'analyse diagnostique.

En résumé : l'exercice peut sembler fastidieux et il peut l'être si on se lance dans une méthodologie qui demande des traitements trop complexes. C'est pourquoi il vaut mieux privilégier l'approche la plus pragmatique et efficiente possible, c'est-à-dire celle qui colle à votre réalité, qui vous permet d'atteindre votre objectif en dépensant le moins de ressources possibles.

 

Gardez juste une chose à l'esprit : vous devrez réaliser cette analyse une seule fois pour pouvoir commencer à développer un plan d'action cohérent. Par contre, si vous conservez la perspective "bilan", chaque formation appelera des mesures systématiques et des actions correctives permanentes. Grâce au diagnostic, vous aurez donc l'opportunité de développer une stratégie prévisionnnelle plutôt que réactive, cela vaut bien un effort.

Le temps ne fait rien à l'affaire...

Une dernière chose... jusqu'ici nous avons évoqué la problématique des effets de la formation mais il reste à évoquer l'ampleur et la dimension temporelle de ceux-ci.

 

Il est évident que l'on transfère rarement (sauf apprentissages techniques très spécifiques comme l'utilisation d'une machine) 100% de ce que nous avons appris dans une formation. la mémoire est ainsi, après un an elle ne retient que 10% d'une connaissance apprise si celle-ci n'a pas été réactivée ou n'est pas utilisée. Illustration parlante : pensez-vous que vous auriez réussi un examen à l'université si vous y aviez répondu 1 an après avoir appris la matière ?

 

Il en va de même pour les formations professionnelles : plus le temps passe et moins il en reste quelque chose. D'où l'importance de concevoir des programmes de formation qui favorisent la réactivation et l'utilisation des apprentissages de façon récurrente.

 

Par ailleurs, je l'ai implicitement laissé comprendre ci-dessus : si le transfert peut être (bien heureusement) très important juste après la fin d'une formation technique/métier, ce n'est absolument pas le cas des formations sur des thèmes "soft skills" (i.e., communication, management, etc.) dont les concepts et applications sont parfois plus difficiles à mettre en application, parce qu'ils appellent des changements importants en terme de fonctionnement individuel.

 

Le tableau ci-dessous reprend des taux de transfert observés par différents auteurs, à différents moment et avec différentes méthodes.

 

Une image pour terminer : retenons que le transfert est à la formation ce que le rendement est au moteur d'une voiture : pour 1 litre de carburant injecté dans le moteur, seul un tiers va réellement entraîner le moteur, produire l'énergie cinétique qui met le véhicule en mouvement. Le reste de l'énergie se perd dans les forces de résistances et le moteur sera encore moins rentable si on le laisse refroidir... (les spécialistes en mécanique me pardonneront si l'image n'est pas suffisamment précise).

 

 

 

 

Les humains ne sont pas des sardines : ne les mettez pas en boîte !

« Je ne suis pas un numéro, je suis un homme libre » (Le Prisonnier, 1967)

Depuis quelques années, des cabinets de consultance RH proposent des outils qui vous suggèrent de mieux cerner votre personnalité, celle de vos collaborateurs.  Ces outils pour mettre des étiquettes sur les gens explosent réellement sur le marché et il est difficile de les ignorer. C’est même devenu un sacré business.  On nous parle de MBTI, HBDI, Process Com, ComColors, etc. etc. 

Et pour utiliser ces modèles (qui finalement s’inspirent souvent des mêmes principes ou se nourrissent l’un de l’autre, il faut – bien évidemment – disposer de la certification adéquate (coûteuse, il va de soi).

Alors…

·         Etes-vous un « cerveau gauche » ou un « cerveau droit » ?

·         Etes-vous « visuel », « auditif », « olfactif », « kinesthésique » ?

·         Etes-vous un « rouge » émotionnel, un « bleu » rationnel, un « jaune » créatif ou encore un « vert » méthodique ?

·         Etes-vous ENTJ, ISTJ, INTJ, ESTJ, etc. ?

·         Etes-vous un « rebelle » (yeah baby yeah..), un « travaillomane », un « rêveur », etc. ?

·         Dans quelle boîte devons-nous vous ranger ?

[petite digression] Cette tendance à l’étiquetage existe bien évidemment dans le monde en général autour de nous sur des variables plus socio-démographiques, politiques, sociologiques, etc. Par exemple, et comme c’est très à la mode, vous pouvez vous identifier comme un « digital native » de la génération Y, un digne représentant de la génération X ou encore un « baby boomer » ? Etes-vous de « gauche » ou de « droite » (politiquement) ? Etes-vous « francophone » ou « néérlandophone » ? Etes-vous « grand » ou « petit » ? Etes-vous « hétéro », « gay », « bi », etc.  Personne ne peut s’empêcher de catégoriser tout ce qu’il perçoit, de le mettre dans une boîte.

La tendance spontanée à catégoriser la réalité commence dès la perception, dans le registre de l’inconscient. Ce que l’on perçoit active tout un tas de schémas mentaux dans notre esprit. Pour les « motivés », lisez ce chapitre de John Bargh, psychologue social spécialisé dans ce qu’on appelle l’automaticité comportementale. Il décrit et explique à quel point nous percevons, interprétons les choses et agissons de façon totalement inconsciente au quotidien (si l'anglais n'est pas "votre ami", vous pouvez aussi consulter ce document en français, à partir de la page 39)

La catégorisation a donc bien une fonction : elle nous permet de comprendre et simplifier une réalité complexe et d’y réagir adéquatement dans la plupart des situations de la vie quotidienne. [fin de la digression]

Avant de continuer, définissons grossièrement ce qu’est une typologie :

·         C’est un ensemble de catégories, de types de personnes qui se différencient par des caractéristiques de personnalité, préférences, etc.

·         C’est une vision caricaturale des choses : une personne sera catégorisée dans un type. Cela ne veut pas dire qu’elle possède tous les traits de la catégorie mais qu’elle en possède les grands traits.

·         Elle représente une heuristique, un découpage, qui permet d’appréhender la réalité complexe, de comprendre les différences entre les gens et d’agir en fonction

·         Ce n’est donc pas le reflet exact de la réalité mais bien une modélisation du fonctionnement des êtres humains

Comme tout ce qui a une fonction et représente un besoin pour l’être humain, un business a donc pu se construire là-dessus. En effet, en développant des  « typologies » qui permettent de simplifier la complexité du comportement humain, les solutions présentes sur le marché proposent une vision simple (voire simpliste) que tout un chacun peut exploiter dans sa pratique professionnelle et dans sa vie privée. Sur le principe, c’est certainement une bonne idée pour permettre à chaque personne de mieux se connaître, anticiper ses réactions et aussi mieux comprendre les autres.

Illustrons cela par un exemple concret tiré de la typologie du « HBDI®»,  il existe 4 types de « préférences cérébrales » identifiées par les couleurs bleu, jaune, rouge, vert (pour plus d’infos, suivez ce lien). Si vous êtes un « rouge », vous êtes décrit comme une personne qui ancre ses comportements dans les émotions, dans l’affectif, qui apprécie les relations etc. Si votre collègue est un « bleu » (rationnel, préférant les chiffres, peu sensible aux affects, etc.) et que vous l’identifiez comme tel, vous pouvez ainsi vous adapter pour communiquer/travailler avec lui d’une part, mais aussi vous rendre compte que votre propre tendance est différentes d’autre part.  On peut commencer à débattre sur l’aspect manipulatoire ou pas de la démarche mais finalement, c’est surtout une prise de conscience sur les différences inter-personnelles…

Parce qu’un RH averti en vaut deux

1.       Science sans science est pire que ruine de l’âme

Comme toute modélisation, les typologies présentes sur le marché reposent sur des bases qui se veulent scientifiques. Malheureusement, ce n’est pas vraiment le cas, on entre souvent dans le champ de la pseudo-science comme argument de vente (avec le label « prouvé scientifiquement », « fruit de nombreuses recherches », etc.).


Par exemple, gardez toujours à l’esprit que le découpage du cerveau en « gauche » et « droit » ne repose sur aucune base scientifique et neurobiologique (ou si ça a été le cas un jour, ces modèles sont obsolètes depuis de nombreuses années). C’est purement et simplement une métaphore  du fonctionnement cérébral (mais pas LE fonctionnement cérébral) qui trouve notamment son inspiration dans la différence entre « yin » et « yan ».  Je n’entrerai pas dans ce débat ici, ni n’attribuerai de labels aux différents modèles présents sur le marché. Mais donc, mieux vaut quand même le savoir avant de mettre vos collègues en boîte…

2.       L’insoutenable poids des stéréotypes

Mettre quelqu’un dans une boîte, dans une catégorie, active forcément et (encore une fois) inconsciemment des stéréotypes (une série d’attentes vis-à-vis de son comportement, de ses intentions, de ce qu’elle représente) et des préjugés (une évaluation positive ou négative par rapport à la personne basée sur la catégorie qu’elle représente et les normes sociales) par rapport à une personne.

Et là, moi je crie « attention danger ». Si vous avez suivi une formation basée sur l’une ou l’autre typologie, pensez à la définition donnée ci-dessus : une typologie n’est pas le reflet exact de la réalité mais une simplification (parfois à l’extrême) de celle-ci. Donc, ne réduisez pas la personne au type dans lequel l’outil l’a placée ! Pour nous, humains, il est très difficile de changer l’impression première qu’on se forme sur une autre personne.

Alors, si d’emblée vous la mettez dans une boîte, ça risque encore de compliquer les choses. Cela est d’autant plus vrai avec des typologies qui utilisent un étiquetage chargé de sens. Par exemple, si un nouveau collaborateur vous dit qu’il a suivi un séminaire à ce type d’outils et qu’il est identifié comme « rebelle » (étiquette qui fait partie de la typologie Process Com®), cela va induire de nombreuses caractéristiques que vous pouvez associer spontanément à cet adjectif. Bref, méfiance…

3.       Les gens ont généralement tort à propos d’eux-mêmes

Si vous souhaitez connaître la typologie d’une équipe ou que vous remplissez vous-même les questions pour établir votre « type », vous constaterez rapidement que les questions sont assez transparentes et qu’il est dès lors possible de les orienter dans l’une ou l’autre direction. Même, si dans ce genre de démarche, les gens sont généralement motivés à être honnêtes pour mieux se connaître, rappelez-vous qu’ils risquent aussi d’amplifier certains de leurs traits ou au contraire en masquer d’autres qui les dérangent.

En fait, les gens sont peu précis lorsqu’ils doivent se décrire eux-mêmes. Ils peuvent renvoyer une image qui ne colle pas forcément à la façon dont ils sont perçus par les autres, comme l’illustre en partie cet article. C’est un problème connu dans la recherche en psychologie depuis de longues années : les mesures auto-complétées sont soumises à des biais comme la désirabilité sociale (fournir des réponses qui correspondent aux attentes), la réactance (fournir des réponses qui sabotent le résultat), etc.

4.       La personnalité n'est pas écrite dans le marbre

Un risque réel pour le « profane » qui utilise une typologie est de considérer qu’une personne, une fois associée à un type précis, ne peut plus changer, que sa personnalité est figée à jamais, qu’elle ne peut évoluer par rapport à des caractéristiques si profondément ancrées (« chasse le naturel, il revient au galop »). J’ai même entendu des professionnels exprimer ce raccourci de raisonnement pendant une session plénière sur l’un de ces outils. Ce risque n’est donc pas la panacée du profane et il est même important quand on met ces outils dans les mains de personnes qui n’ont que leur précieuse « certification », sans autre connaissance en psychologie ou sciences humaines.

Certes  la personnalité présente un noyau stable qui est le produit à la fois de l’inné et de l’acquis (et dont certaines caractéristiques innées n’émergent que dans l’environnement qui le favorise) et c’est heureux car il serait inconcevable de survivre dans un monde où la personnalité change chaque matin. Toutefois, l’âge aidant, les expériences de vie positives et négatives (pas besoin qu’elles soient traumatiques), les succès, les échecs,  les rencontres, … modifient sensiblement notre façon d’appréhender la réalité et d’y réagir. Les gens peuvent donc changer et « sortir de leur boîte ».

Que faire alors face à tous ces outils qu’on nous propose ?

La plupart de ces outils de catégorisation ont une utilité commune :

ils permettent aux personnes de comprendre que nous avons des modes de fonctionnements et des modes de communication différents.


Pour certains employés, cet atout se suffit à lui-même pour leur permettre d’évoluer dans leur job.

Ce constat a aussi des implications à plusieurs égards en gestion des talents et en communication :

·         Les collaborateurs peuvent prendre conscience des autres dans une équipe et favoriser les conditions qui leur permettent d’exprimer leur  talent

·         Il permet de diversifier la composition des équipes, en favorisant la diversité des profils au sein de l’équipe

·         Il permet aux responsables d’équipe de communiquer de façon adaptée avec  leurs collaborateurs, en prenant en compte leur préférence à cet égard

·         Avoir une idée des préférences de chacun des autres permet de prévenir et gérer les conflits

·         Les responsables d’équipe/de projet peuvent déléguer adéquatement les tâches en fonction des préférences des membres du team

·         il évoque l’idée qu’il faut concevoir les communications de façon à toucher tous les publics

·         …

Il ne faut donc pas jeter non plus le bébé dans sa boîte avec l’eau du bain… mais utiliser ces outils avec parcimonie, en connaissance des risques, et dans un cadre défini.

Mais on peut légitimement se poser une question (dont je vous laisse concevoir votre propre réponse) : doit-on passer par ce genre d'outils pseudo-scientifiques et coûteux pour faire prendre conscience aux personnes que nous avons des préférences cognitives et comportementales différentes ?

Un dernier point. Contrairement à ce que certains semblent vendre : gardez-vous bien d’utiliser ces outils dans le recrutement et la sélection. Les dangers expliqués ci-dessus en illustrent les raisons de façon assez évidente : ils sont beaucoup trop caricaturaux pour représenter un indicateur crédible dans le cadre d’un assessment. Ils peuvent éventuellement être utilisés au préalable, lors de l’analyse de besoin, pour identifier de façon grossière quel « profil » serait complémentaire dans une équipe déjà en place mais pas au-delà de cette phase préparatoire au recrutement.

Bref, ne vous laissez pas mettre en boîte n’importe comment, vous n’êtes pas un numéro, vous êtes complexe, libre et possédez vos richesses propres.

Les Réseaux So'quoi ??

Les Réseaux Sociaux !

Depuis plusieurs mois, les réseaux sociaux sont omniprésents dans la presse belge : tweet incendiaire d’une personnalité politique, message inconvenant d’un people sur facebook, publication d’une vidéo amateur qui « fait le buzz » le temps d’une journée…

La « révolution du jasmin » a été largement relayée par les réseaux sociaux. Les spécialistes de la communication et des sciences politiques leur attribuent une part significative dans le succès de ces soulèvements populaires. Plus récemment, la presse française a considéré l’échec de la candidate Royal aux élections législatives françaises comme le résultat d’un unique tweet influent de la première dame (pour rappel ou si vous étiez dans un pays lointain, cette dernière a ainsi explicitement marqué sa préférence pour un candidat dissident).

Doit-on en conclure que les réseaux sociaux sont tout-puissants et qu’il faut en trembler ? certainement pas. Mais ces deux petits exemples issus de l’histoire illustrent l’impact et la vitesse de la communication des réseaux sociaux : toute personne (j’ai bien dit « toute personne » donc n’importe qui, pas besoin d’être une première dame ou un people) peut diffuser une information à l’échelle planétaire en quelques heures (si évidemment cette information vaut la peine d’être relayée, je ne parle pas ici d’un « statut » quelconque indiquant que vous n’avez pas bien digéré votre choucroute-jambonneau de la veille)…

Par ailleurs, diverses analyses montrent que ce n’est pas un effet de mode. Les réseaux sociaux et, plus généralement, les outils du web 2.0 représentent LE canal de communication de plus en plus privilégié. Cela est probablement favorisé par l’explosion des ventes de smartphones, tablettes, etc., ainsi que par l'intégration de nouveaux services dans les réseaux sociaux existants. Un rapport de la société ComScore (1) examinant l’utilisation des réseaux sociaux entre 2007 et 2011 nous apprend même que ce n’est pas une affaire de génération (battant en brèche la vision caricaturale des générations X, Y, etc.) : 86% des « online +55 » (les personnes de plus de 55 ans ayant accès à internet) utilisent les réseaux sociaux (à une fréquence moindre que leurs cadets, certes). Ce même rapport montre aussi le déclin de l’e-mail au profit de la communication via réseaux sociaux.

Les deux facettes des réseaux sociaux (diffusion immédiate ET massive) représentent des enjeux évidents pour les organisations. Ces dernières doivent profiter au maximum de la puissance des réseaux, ne serait-ce à la base que par vigilance et pour réagir aux messages potentiellement nuisibles à l’image (ce qu’on appelle l’e-réputation). Pour citer Jeffrey Preston Bezos (PDG de Amazon.com) : « Dans le monde physique, si vous rendez vos clients mécontents, ils sont susceptibles d'en parler chacun à six amis. Sur Internet, vos clients mécontents peuvent en parler chacun à 6 000 amis » (2).

Malgré cela… Au gré des rencontres, j’entends parfois autour de moi des personnes qui se posent des questions :

Faut-il vraiment développer une présence sur les réseaux sociaux ? Euuuh, ce n’est pas parce que vous n’y êtes pas que rien n’est publié sur votre organisation… et si ce qui circule est négatif, ‘faudra pas se plaindre si cela tourne mal, Jeff Bezos vous a prévenu !

Doit-on vraiment laisser les employés accéder à facebook et twitter pendant les heures de travail ? Gloups ! Premièrement, vos employés ont pour la plupart des smartphones donc ils peuvent le faire à votre insu. Ensuite, s’ils veulent « tirer au flanc », ils trouveront toujours une solution : ils joueront au Solitaire (ça existe encore ?), ils liront le journal, ils traîneront davantage à la machine à café. Doit-on pour autant interdire le journal ou retirer les machines à café parce qu’un petit pourcentage triche avec le système ?

Certains arrivent avec des arguments du type « je n’aime pas facebook… et puis ça va disparaître » (évidemment que Facebook disparaîtra probablement à terme mais… pour laisser la place à un nouveau réseau social, plus efficace et plus intégratif en termes d’outils encore ! enfin, je l’espère), « j’y comprends rien », « Twitter ça sert à rien », etc. etc. Mais oui, mais oui, tout va très bien Madame la Marquise…

Développer une approche intégrative dans l’entreprise

Bon, vous l’avez compris, je suis convaincu qu’il faut permettre à chacun d’utiliser les réseaux sociaux dans toute l’organisation mais pas de façon sauvage. Je propose de développer une approche intégrative :

·     Le premier pas : laisser aux employés l’accès aux outils du web 2.0 (pas seulement les réseaux sociaux mais aussi les blogs, outils de curation tels scoop.it, pearltrees, pinterest, etc.) pour permettre aux collaborateurs de développer leurs connaissances, d’accéder à des informations qui les intéressent professionnellement (ou pas) mais aussi finalement, de contribuer à la veille sur ce qui se dit de l’organisation (en prenant la précaution de leur rappeler qu’ils n’en sont pas les porte-parole…). Cela implique de les accompagner, de leur montrer le potentiel de ces outils et de leur donner des guidelines (j’ai dit « guidelines », pas « code de conduite » !), à l’instar de la SummerSchool 2.0 réalisée au SPF (Service Public Fédéral) Sécurité Sociale en Belgique en 2011 . 

·     Implanter un réseau social d’entreprise (RSE) permettant de mettre en relation tous les collaborateurs d’une organisation (et spécialement lorsque l’organisation est importante et éclatée géographiquement). Cela permet de partager les bonnes pratiques, communiquer une information de façon cohérente et uniforme à travers toute l’organisation, de dresser des liens avec des bases documentaires, de développer les collaborations, la co-création, l’innovation, etc.

·     Avoir une présence continue, active et cohérente sur les réseaux sociaux, avec une stratégie de communication, de veille, de collecte d’informations, de consultation du public-cible… ce qu’on appelle le « community management »

Pour développer cette approche, il est impératif de dédier une fonction à cette mission. On la retrouve généralement sous l’appellation « responsable réseaux sociaux », « gestionnaire de communautés web », « social business manager », « community manager », etc. La pierre angulaire de ces appellations est qu’elles renvoient toutes à la gestion des relations sur le web, au même titre qu’un « attaché de presse » traite les relations avec la presse, en étant dédié uniquement à ce medium.

Quant à la place du « community manager » (appelons-le ainsi par facilité et parce que c’est l’appellation la plus répandue) dans l’entreprise, le mieux est sans doute de le positionner à un niveau transversal dans l’organigramme. Il doit dresser des ponts et collaborer étroitement avec le département commercial (front office), avec les services back office, avec la communication, avec le marketing, avec le knowledge management, avec les ressources humaines, avec l’ICT. Chaque entité précitée est un acteur qui va contribuer à développer une stratégie efficace pour tirer le meilleur des réseaux sociaux mais aussi se nourrir en retour d’informations cruciales :

·     Les services commerciaux et les back offices contribuent largement à apporter des réponses personnalisées aux clients qui s’expriment sur les réseaux sociaux.

·     La communication peut contribuer à renforcer l’efficacité d’une information et ainsi inclure les réseaux sociaux dans sa propre stratégie

·     Le marketing aide au développement de KPI (indicateurs de performance)  mais peut aussi profiter des réseaux pour développer un nouveau mode de veille concurrentielle, interroger le public, voire développer des activités de « crowdsourcing » à travers lesquelles le public contribue à l’élaboration des nouveaux produits (3)

·     Le knowledge management peut intégrer les réseaux sociaux pour tirer le meilleur de ceux-ci dans une approche collaborative et de circulation de la connaissance

·     Les ressources humaines peuvent déployer une stratégie de recrutement en exploitant au mieux la puissance des réseaux sociaux

En dressant ces ponts avec tous les départements de l’organisation, le community manager pourra ainsi assurer ses missions sur les réseaux sociaux : renforcer la présence et la crédibilité de l’organisation (en informant autrement, personnalisant la communication, répondant rapidement, etc.), assurer la veille informationnelle (veille concurrentielle et veille sur les informations publiées à propos de l’organisation) et la veille technique (nouveautés, évolutions et améliorations possibles)

Et vous, vous en pensez quoi ? Quelle approche avez-vous développée par rapport aux réseaux sociaux ? N’hésitez pas à commenter !

 Notes :

(1) Disponible en suivant ce lien : http://www.comscore.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/it_is_a_social_world_top_10_need-to-knows_about_social_networking

(2) “If you make customers unhappy in the physical world, they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends »

(3) Par exemple, en Belgique, à travers un concours, une célèbre marque de chips a demandé au public de proposer de nouveaux goûts. Après sélection de plusieurs de ces goûts, ils ont été produits et vendus temporairement pour permettre au public d’élire leur goût favoris. Finalement, un seul de ces nouveaux goûts est aujourd’hui produit en continu et son « inventeur » est reparti avec un cadeau intéressant. Triple avantage : le coût (un cadeau), le temps (quelques semaines), l’innovation (même avec un bon brainstorming, personne au sein de l’entreprise n’aurait probablement eu cette idée de goût)

Référence utile : http://www.slideshare.net/einfluenceurereputation/le-metier-de-community-manager-et-leurs-outils