Les humains ne sont pas des sardines : ne les mettez pas en boîte !

« Je ne suis pas un numéro, je suis un homme libre » (Le Prisonnier, 1967)

Depuis quelques années, des cabinets de consultance RH proposent des outils qui vous suggèrent de mieux cerner votre personnalité, celle de vos collaborateurs.  Ces outils pour mettre des étiquettes sur les gens explosent réellement sur le marché et il est difficile de les ignorer. C’est même devenu un sacré business.  On nous parle de MBTI, HBDI, Process Com, ComColors, etc. etc. 

Et pour utiliser ces modèles (qui finalement s’inspirent souvent des mêmes principes ou se nourrissent l’un de l’autre, il faut – bien évidemment – disposer de la certification adéquate (coûteuse, il va de soi).

Alors…

·         Etes-vous un « cerveau gauche » ou un « cerveau droit » ?

·         Etes-vous « visuel », « auditif », « olfactif », « kinesthésique » ?

·         Etes-vous un « rouge » émotionnel, un « bleu » rationnel, un « jaune » créatif ou encore un « vert » méthodique ?

·         Etes-vous ENTJ, ISTJ, INTJ, ESTJ, etc. ?

·         Etes-vous un « rebelle » (yeah baby yeah..), un « travaillomane », un « rêveur », etc. ?

·         Dans quelle boîte devons-nous vous ranger ?

[petite digression] Cette tendance à l’étiquetage existe bien évidemment dans le monde en général autour de nous sur des variables plus socio-démographiques, politiques, sociologiques, etc. Par exemple, et comme c’est très à la mode, vous pouvez vous identifier comme un « digital native » de la génération Y, un digne représentant de la génération X ou encore un « baby boomer » ? Etes-vous de « gauche » ou de « droite » (politiquement) ? Etes-vous « francophone » ou « néérlandophone » ? Etes-vous « grand » ou « petit » ? Etes-vous « hétéro », « gay », « bi », etc.  Personne ne peut s’empêcher de catégoriser tout ce qu’il perçoit, de le mettre dans une boîte.

La tendance spontanée à catégoriser la réalité commence dès la perception, dans le registre de l’inconscient. Ce que l’on perçoit active tout un tas de schémas mentaux dans notre esprit. Pour les « motivés », lisez ce chapitre de John Bargh, psychologue social spécialisé dans ce qu’on appelle l’automaticité comportementale. Il décrit et explique à quel point nous percevons, interprétons les choses et agissons de façon totalement inconsciente au quotidien (si l'anglais n'est pas "votre ami", vous pouvez aussi consulter ce document en français, à partir de la page 39)

La catégorisation a donc bien une fonction : elle nous permet de comprendre et simplifier une réalité complexe et d’y réagir adéquatement dans la plupart des situations de la vie quotidienne. [fin de la digression]

Avant de continuer, définissons grossièrement ce qu’est une typologie :

·         C’est un ensemble de catégories, de types de personnes qui se différencient par des caractéristiques de personnalité, préférences, etc.

·         C’est une vision caricaturale des choses : une personne sera catégorisée dans un type. Cela ne veut pas dire qu’elle possède tous les traits de la catégorie mais qu’elle en possède les grands traits.

·         Elle représente une heuristique, un découpage, qui permet d’appréhender la réalité complexe, de comprendre les différences entre les gens et d’agir en fonction

·         Ce n’est donc pas le reflet exact de la réalité mais bien une modélisation du fonctionnement des êtres humains

Comme tout ce qui a une fonction et représente un besoin pour l’être humain, un business a donc pu se construire là-dessus. En effet, en développant des  « typologies » qui permettent de simplifier la complexité du comportement humain, les solutions présentes sur le marché proposent une vision simple (voire simpliste) que tout un chacun peut exploiter dans sa pratique professionnelle et dans sa vie privée. Sur le principe, c’est certainement une bonne idée pour permettre à chaque personne de mieux se connaître, anticiper ses réactions et aussi mieux comprendre les autres.

Illustrons cela par un exemple concret tiré de la typologie du « HBDI®»,  il existe 4 types de « préférences cérébrales » identifiées par les couleurs bleu, jaune, rouge, vert (pour plus d’infos, suivez ce lien). Si vous êtes un « rouge », vous êtes décrit comme une personne qui ancre ses comportements dans les émotions, dans l’affectif, qui apprécie les relations etc. Si votre collègue est un « bleu » (rationnel, préférant les chiffres, peu sensible aux affects, etc.) et que vous l’identifiez comme tel, vous pouvez ainsi vous adapter pour communiquer/travailler avec lui d’une part, mais aussi vous rendre compte que votre propre tendance est différentes d’autre part.  On peut commencer à débattre sur l’aspect manipulatoire ou pas de la démarche mais finalement, c’est surtout une prise de conscience sur les différences inter-personnelles…

Parce qu’un RH averti en vaut deux

1.       Science sans science est pire que ruine de l’âme

Comme toute modélisation, les typologies présentes sur le marché reposent sur des bases qui se veulent scientifiques. Malheureusement, ce n’est pas vraiment le cas, on entre souvent dans le champ de la pseudo-science comme argument de vente (avec le label « prouvé scientifiquement », « fruit de nombreuses recherches », etc.).


Par exemple, gardez toujours à l’esprit que le découpage du cerveau en « gauche » et « droit » ne repose sur aucune base scientifique et neurobiologique (ou si ça a été le cas un jour, ces modèles sont obsolètes depuis de nombreuses années). C’est purement et simplement une métaphore  du fonctionnement cérébral (mais pas LE fonctionnement cérébral) qui trouve notamment son inspiration dans la différence entre « yin » et « yan ».  Je n’entrerai pas dans ce débat ici, ni n’attribuerai de labels aux différents modèles présents sur le marché. Mais donc, mieux vaut quand même le savoir avant de mettre vos collègues en boîte…

2.       L’insoutenable poids des stéréotypes

Mettre quelqu’un dans une boîte, dans une catégorie, active forcément et (encore une fois) inconsciemment des stéréotypes (une série d’attentes vis-à-vis de son comportement, de ses intentions, de ce qu’elle représente) et des préjugés (une évaluation positive ou négative par rapport à la personne basée sur la catégorie qu’elle représente et les normes sociales) par rapport à une personne.

Et là, moi je crie « attention danger ». Si vous avez suivi une formation basée sur l’une ou l’autre typologie, pensez à la définition donnée ci-dessus : une typologie n’est pas le reflet exact de la réalité mais une simplification (parfois à l’extrême) de celle-ci. Donc, ne réduisez pas la personne au type dans lequel l’outil l’a placée ! Pour nous, humains, il est très difficile de changer l’impression première qu’on se forme sur une autre personne.

Alors, si d’emblée vous la mettez dans une boîte, ça risque encore de compliquer les choses. Cela est d’autant plus vrai avec des typologies qui utilisent un étiquetage chargé de sens. Par exemple, si un nouveau collaborateur vous dit qu’il a suivi un séminaire à ce type d’outils et qu’il est identifié comme « rebelle » (étiquette qui fait partie de la typologie Process Com®), cela va induire de nombreuses caractéristiques que vous pouvez associer spontanément à cet adjectif. Bref, méfiance…

3.       Les gens ont généralement tort à propos d’eux-mêmes

Si vous souhaitez connaître la typologie d’une équipe ou que vous remplissez vous-même les questions pour établir votre « type », vous constaterez rapidement que les questions sont assez transparentes et qu’il est dès lors possible de les orienter dans l’une ou l’autre direction. Même, si dans ce genre de démarche, les gens sont généralement motivés à être honnêtes pour mieux se connaître, rappelez-vous qu’ils risquent aussi d’amplifier certains de leurs traits ou au contraire en masquer d’autres qui les dérangent.

En fait, les gens sont peu précis lorsqu’ils doivent se décrire eux-mêmes. Ils peuvent renvoyer une image qui ne colle pas forcément à la façon dont ils sont perçus par les autres, comme l’illustre en partie cet article. C’est un problème connu dans la recherche en psychologie depuis de longues années : les mesures auto-complétées sont soumises à des biais comme la désirabilité sociale (fournir des réponses qui correspondent aux attentes), la réactance (fournir des réponses qui sabotent le résultat), etc.

4.       La personnalité n'est pas écrite dans le marbre

Un risque réel pour le « profane » qui utilise une typologie est de considérer qu’une personne, une fois associée à un type précis, ne peut plus changer, que sa personnalité est figée à jamais, qu’elle ne peut évoluer par rapport à des caractéristiques si profondément ancrées (« chasse le naturel, il revient au galop »). J’ai même entendu des professionnels exprimer ce raccourci de raisonnement pendant une session plénière sur l’un de ces outils. Ce risque n’est donc pas la panacée du profane et il est même important quand on met ces outils dans les mains de personnes qui n’ont que leur précieuse « certification », sans autre connaissance en psychologie ou sciences humaines.

Certes  la personnalité présente un noyau stable qui est le produit à la fois de l’inné et de l’acquis (et dont certaines caractéristiques innées n’émergent que dans l’environnement qui le favorise) et c’est heureux car il serait inconcevable de survivre dans un monde où la personnalité change chaque matin. Toutefois, l’âge aidant, les expériences de vie positives et négatives (pas besoin qu’elles soient traumatiques), les succès, les échecs,  les rencontres, … modifient sensiblement notre façon d’appréhender la réalité et d’y réagir. Les gens peuvent donc changer et « sortir de leur boîte ».

Que faire alors face à tous ces outils qu’on nous propose ?

La plupart de ces outils de catégorisation ont une utilité commune :

ils permettent aux personnes de comprendre que nous avons des modes de fonctionnements et des modes de communication différents.


Pour certains employés, cet atout se suffit à lui-même pour leur permettre d’évoluer dans leur job.

Ce constat a aussi des implications à plusieurs égards en gestion des talents et en communication :

·         Les collaborateurs peuvent prendre conscience des autres dans une équipe et favoriser les conditions qui leur permettent d’exprimer leur  talent

·         Il permet de diversifier la composition des équipes, en favorisant la diversité des profils au sein de l’équipe

·         Il permet aux responsables d’équipe de communiquer de façon adaptée avec  leurs collaborateurs, en prenant en compte leur préférence à cet égard

·         Avoir une idée des préférences de chacun des autres permet de prévenir et gérer les conflits

·         Les responsables d’équipe/de projet peuvent déléguer adéquatement les tâches en fonction des préférences des membres du team

·         il évoque l’idée qu’il faut concevoir les communications de façon à toucher tous les publics

·         …

Il ne faut donc pas jeter non plus le bébé dans sa boîte avec l’eau du bain… mais utiliser ces outils avec parcimonie, en connaissance des risques, et dans un cadre défini.

Mais on peut légitimement se poser une question (dont je vous laisse concevoir votre propre réponse) : doit-on passer par ce genre d'outils pseudo-scientifiques et coûteux pour faire prendre conscience aux personnes que nous avons des préférences cognitives et comportementales différentes ?

Un dernier point. Contrairement à ce que certains semblent vendre : gardez-vous bien d’utiliser ces outils dans le recrutement et la sélection. Les dangers expliqués ci-dessus en illustrent les raisons de façon assez évidente : ils sont beaucoup trop caricaturaux pour représenter un indicateur crédible dans le cadre d’un assessment. Ils peuvent éventuellement être utilisés au préalable, lors de l’analyse de besoin, pour identifier de façon grossière quel « profil » serait complémentaire dans une équipe déjà en place mais pas au-delà de cette phase préparatoire au recrutement.

Bref, ne vous laissez pas mettre en boîte n’importe comment, vous n’êtes pas un numéro, vous êtes complexe, libre et possédez vos richesses propres.

HR must die…

Comment cela, les Ressources Humaines doivent mourir ?

Je serai catégorique : OUI, elles doivent mourir ou, plutôt, l’expression RH doit mourir pas les gens qui les font !

Pourquoi ?

Parce que cela traduit une vision étriquée et déshumanisée des personnes qui composent l’entreprise, tels des pions qu’on bouge au gré des besoins. Les travailleurs ont tous (sans exception) un talent potentiel à développer/stimuler (parfois bien inhibé certes mais c’est à nous, RH et managers, de le stimuler), une expérience, une histoire de vie, des connaissances, qui représentent la richesse réelle d’une organisation. Cela est d’autant plus vrai à une époque où la connaissance est finalement le meilleur capital sur lequel l’entreprise peut encore miser pour apprendre, s’adapter, survivre et croître.

Parce que, franchement, si l’on considère que l’eau est une ressource, que la forêt est une ressource, que le sol est une ressource, que les animaux et les plantes comestibles sont des ressources, etc. et que l’on voit ce que les Hommes en font, vous avez envie d’être considéré comme une ressource vous ?

Parce que ce n’est pas une simple question de sémantique… Le vocabulaire que nous partageons, les mots avec lesquels nous étiquetons les choses, induit des attitudes, des comportements, des actions, des normes, des conceptions spécifiques et donc aussi des préjugés positifs ou négatifs (nous y sommes tous soumis, humains que nous sommes).

Parce que l’expression « RH » ne recouvre pas le positionnement réel de la profession au sein des organisations en 2012 et est totalement « has been ».  Les RH assurent les 3 piliers que sont l’administration/payroll, le recrutement et la formation/développement des compétences. Mais aujourd’hui, les RH ont largement étendu leurs prérogatives pour intervenir au niveau stratégique, pour contribuer à dessiner l’organisation, effectuer des analyses prévisionnelles, développer des modèles, indicateurs, contribuer à la communication interne, développer la collaboration et le partage de bonnes pratiques, se positionner comme partenaire « business », etc. etc. Tout cela dépasse largement le cadre des 3 piliers initiaux, non ? A cet égard, l’expression « RH » réduit donc finalement le métier tel qu’il existe aujourd’hui à « peu de choses » (qui représentent évidemment les bases essentielles sans lesquelles rien ne peut être développé, j’en conviens, d’où les guillemets)

Alors, Oui, oui et oui, il faut tuer les RH… Personnellement, j’aimais encore mieux la dénomination « service du personnel » qui reprenait davantage l’idée que les RH travaillent – comme l’appellation l’indique – au service du personnel et non pour l’utiliser et l’exploiter au gré des contingences.

Alors quelle nouvelle appellation pour les RH ? Au gré de mes rencontres et lectures, j’ai identifié plusieurs pistes qui induisent aussi différentes approches. En voici quelques exemples illustratifs :

·         Dans la perspective pragmatique (adoptée par plusieurs organisations belges, notamment les services publics fédéraux) : Personnel et Organisation (qui recouvre presque tous les aspects de la fonction RH actuelle)

·         Dans une vue à connotation économique : Capital Humain (je ne sais pas si je préfère être perçu comme un élément financier ou comme une ressource)

·         Dans une perspective historique – voire artistique – et plus positive : Patrimoine Humain (les collaborateurs représentent un bien précieux à conserver et développer)

·         Dans une perspective ontologique « life long » : Héritage Humain (les employés ont une expérience, une histoire de vie, un talent naturel, appris ou à développer/encourager et ils peuvent encore développer d’autres expériences, talents, histoires au sein de notre organisation en y laissant une part de leur héritage personnel)

·         … et vous, vous avez d’autres idées, d’autres idées de perspective ? alors partagez-les ici et complétez-moi !

Les Réseaux So'quoi ??

Les Réseaux Sociaux !

Depuis plusieurs mois, les réseaux sociaux sont omniprésents dans la presse belge : tweet incendiaire d’une personnalité politique, message inconvenant d’un people sur facebook, publication d’une vidéo amateur qui « fait le buzz » le temps d’une journée…

La « révolution du jasmin » a été largement relayée par les réseaux sociaux. Les spécialistes de la communication et des sciences politiques leur attribuent une part significative dans le succès de ces soulèvements populaires. Plus récemment, la presse française a considéré l’échec de la candidate Royal aux élections législatives françaises comme le résultat d’un unique tweet influent de la première dame (pour rappel ou si vous étiez dans un pays lointain, cette dernière a ainsi explicitement marqué sa préférence pour un candidat dissident).

Doit-on en conclure que les réseaux sociaux sont tout-puissants et qu’il faut en trembler ? certainement pas. Mais ces deux petits exemples issus de l’histoire illustrent l’impact et la vitesse de la communication des réseaux sociaux : toute personne (j’ai bien dit « toute personne » donc n’importe qui, pas besoin d’être une première dame ou un people) peut diffuser une information à l’échelle planétaire en quelques heures (si évidemment cette information vaut la peine d’être relayée, je ne parle pas ici d’un « statut » quelconque indiquant que vous n’avez pas bien digéré votre choucroute-jambonneau de la veille)…

Par ailleurs, diverses analyses montrent que ce n’est pas un effet de mode. Les réseaux sociaux et, plus généralement, les outils du web 2.0 représentent LE canal de communication de plus en plus privilégié. Cela est probablement favorisé par l’explosion des ventes de smartphones, tablettes, etc., ainsi que par l'intégration de nouveaux services dans les réseaux sociaux existants. Un rapport de la société ComScore (1) examinant l’utilisation des réseaux sociaux entre 2007 et 2011 nous apprend même que ce n’est pas une affaire de génération (battant en brèche la vision caricaturale des générations X, Y, etc.) : 86% des « online +55 » (les personnes de plus de 55 ans ayant accès à internet) utilisent les réseaux sociaux (à une fréquence moindre que leurs cadets, certes). Ce même rapport montre aussi le déclin de l’e-mail au profit de la communication via réseaux sociaux.

Les deux facettes des réseaux sociaux (diffusion immédiate ET massive) représentent des enjeux évidents pour les organisations. Ces dernières doivent profiter au maximum de la puissance des réseaux, ne serait-ce à la base que par vigilance et pour réagir aux messages potentiellement nuisibles à l’image (ce qu’on appelle l’e-réputation). Pour citer Jeffrey Preston Bezos (PDG de Amazon.com) : « Dans le monde physique, si vous rendez vos clients mécontents, ils sont susceptibles d'en parler chacun à six amis. Sur Internet, vos clients mécontents peuvent en parler chacun à 6 000 amis » (2).

Malgré cela… Au gré des rencontres, j’entends parfois autour de moi des personnes qui se posent des questions :

Faut-il vraiment développer une présence sur les réseaux sociaux ? Euuuh, ce n’est pas parce que vous n’y êtes pas que rien n’est publié sur votre organisation… et si ce qui circule est négatif, ‘faudra pas se plaindre si cela tourne mal, Jeff Bezos vous a prévenu !

Doit-on vraiment laisser les employés accéder à facebook et twitter pendant les heures de travail ? Gloups ! Premièrement, vos employés ont pour la plupart des smartphones donc ils peuvent le faire à votre insu. Ensuite, s’ils veulent « tirer au flanc », ils trouveront toujours une solution : ils joueront au Solitaire (ça existe encore ?), ils liront le journal, ils traîneront davantage à la machine à café. Doit-on pour autant interdire le journal ou retirer les machines à café parce qu’un petit pourcentage triche avec le système ?

Certains arrivent avec des arguments du type « je n’aime pas facebook… et puis ça va disparaître » (évidemment que Facebook disparaîtra probablement à terme mais… pour laisser la place à un nouveau réseau social, plus efficace et plus intégratif en termes d’outils encore ! enfin, je l’espère), « j’y comprends rien », « Twitter ça sert à rien », etc. etc. Mais oui, mais oui, tout va très bien Madame la Marquise…

Développer une approche intégrative dans l’entreprise

Bon, vous l’avez compris, je suis convaincu qu’il faut permettre à chacun d’utiliser les réseaux sociaux dans toute l’organisation mais pas de façon sauvage. Je propose de développer une approche intégrative :

·     Le premier pas : laisser aux employés l’accès aux outils du web 2.0 (pas seulement les réseaux sociaux mais aussi les blogs, outils de curation tels scoop.it, pearltrees, pinterest, etc.) pour permettre aux collaborateurs de développer leurs connaissances, d’accéder à des informations qui les intéressent professionnellement (ou pas) mais aussi finalement, de contribuer à la veille sur ce qui se dit de l’organisation (en prenant la précaution de leur rappeler qu’ils n’en sont pas les porte-parole…). Cela implique de les accompagner, de leur montrer le potentiel de ces outils et de leur donner des guidelines (j’ai dit « guidelines », pas « code de conduite » !), à l’instar de la SummerSchool 2.0 réalisée au SPF (Service Public Fédéral) Sécurité Sociale en Belgique en 2011 . 

·     Implanter un réseau social d’entreprise (RSE) permettant de mettre en relation tous les collaborateurs d’une organisation (et spécialement lorsque l’organisation est importante et éclatée géographiquement). Cela permet de partager les bonnes pratiques, communiquer une information de façon cohérente et uniforme à travers toute l’organisation, de dresser des liens avec des bases documentaires, de développer les collaborations, la co-création, l’innovation, etc.

·     Avoir une présence continue, active et cohérente sur les réseaux sociaux, avec une stratégie de communication, de veille, de collecte d’informations, de consultation du public-cible… ce qu’on appelle le « community management »

Pour développer cette approche, il est impératif de dédier une fonction à cette mission. On la retrouve généralement sous l’appellation « responsable réseaux sociaux », « gestionnaire de communautés web », « social business manager », « community manager », etc. La pierre angulaire de ces appellations est qu’elles renvoient toutes à la gestion des relations sur le web, au même titre qu’un « attaché de presse » traite les relations avec la presse, en étant dédié uniquement à ce medium.

Quant à la place du « community manager » (appelons-le ainsi par facilité et parce que c’est l’appellation la plus répandue) dans l’entreprise, le mieux est sans doute de le positionner à un niveau transversal dans l’organigramme. Il doit dresser des ponts et collaborer étroitement avec le département commercial (front office), avec les services back office, avec la communication, avec le marketing, avec le knowledge management, avec les ressources humaines, avec l’ICT. Chaque entité précitée est un acteur qui va contribuer à développer une stratégie efficace pour tirer le meilleur des réseaux sociaux mais aussi se nourrir en retour d’informations cruciales :

·     Les services commerciaux et les back offices contribuent largement à apporter des réponses personnalisées aux clients qui s’expriment sur les réseaux sociaux.

·     La communication peut contribuer à renforcer l’efficacité d’une information et ainsi inclure les réseaux sociaux dans sa propre stratégie

·     Le marketing aide au développement de KPI (indicateurs de performance)  mais peut aussi profiter des réseaux pour développer un nouveau mode de veille concurrentielle, interroger le public, voire développer des activités de « crowdsourcing » à travers lesquelles le public contribue à l’élaboration des nouveaux produits (3)

·     Le knowledge management peut intégrer les réseaux sociaux pour tirer le meilleur de ceux-ci dans une approche collaborative et de circulation de la connaissance

·     Les ressources humaines peuvent déployer une stratégie de recrutement en exploitant au mieux la puissance des réseaux sociaux

En dressant ces ponts avec tous les départements de l’organisation, le community manager pourra ainsi assurer ses missions sur les réseaux sociaux : renforcer la présence et la crédibilité de l’organisation (en informant autrement, personnalisant la communication, répondant rapidement, etc.), assurer la veille informationnelle (veille concurrentielle et veille sur les informations publiées à propos de l’organisation) et la veille technique (nouveautés, évolutions et améliorations possibles)

Et vous, vous en pensez quoi ? Quelle approche avez-vous développée par rapport aux réseaux sociaux ? N’hésitez pas à commenter !

 Notes :

(1) Disponible en suivant ce lien : http://www.comscore.com/Press_Events/Presentations_Whitepapers/2011/it_is_a_social_world_top_10_need-to-knows_about_social_networking

(2) “If you make customers unhappy in the physical world, they might each tell 6 friends. If you make customers unhappy on the Internet, they can each tell 6,000 friends »

(3) Par exemple, en Belgique, à travers un concours, une célèbre marque de chips a demandé au public de proposer de nouveaux goûts. Après sélection de plusieurs de ces goûts, ils ont été produits et vendus temporairement pour permettre au public d’élire leur goût favoris. Finalement, un seul de ces nouveaux goûts est aujourd’hui produit en continu et son « inventeur » est reparti avec un cadeau intéressant. Triple avantage : le coût (un cadeau), le temps (quelques semaines), l’innovation (même avec un bon brainstorming, personne au sein de l’entreprise n’aurait probablement eu cette idée de goût)

Référence utile : http://www.slideshare.net/einfluenceurereputation/le-metier-de-community-manager-et-leurs-outils

Le leader est-il un jardinier, un fermier, un montreur de singes ?

J’ai eu récemment la chance d’écouter Isaac Getz, co-auteur du livre « Liberté & Cie » (1). Il nous propose une vision innovante du leadership, basée sur un partage d’expériences et des applications concrètes au sein d’entreprises diverses à travers le monde.

Quelques éléments ont ainsi marqué mon esprit et m’ont donné envie de les partager ici.

Se référant à une étude menée de façon récurrente par Gallup dans les pays industrialisés (et dont j’ai totalement oublié de noter les références), Isaac met en évidence différents types d’employés que l’on retrouve dans toute entreprise. Il a choisi de représenter ces types par des animaux emblématiques :

1.       Les coqs. Ils représentent 29% des employés . Ce sont les moteurs de l’organisation, les employés engagés, impliqués dans leur travail et envers leur organisation.

2.       Les chiens. La majorité des employés entre dans cette catégorie (52%). Ce sont des employés relativement désengagés envers leur organisation. Ils travaillent pour gagner leur croûte, effectuent les tâches qui leur sont dédiées mais ils suivent et ne sont pas des éléments moteurs pour l’entreprise.

3.       Les renards. Ces employés sont activement désengagés. Pour certains d’entre eux, on entre dans le sabotage, pour d’autres cela consiste « simplement » à résister à toute proposition du management de façon latente ou explicite. Ils représentent 19% des employés.

Cet étiquetage animalier n’est pas le fruit du hasard. Il permet de tirer les conclusions qui s’imposent en termes de management et de fonctionnement dans une entreprise. Il suffit de citer le cas où un coq se retrouve en présence de renards… il y a une grande probabilité qu’il se fasse mettre en pièce (et donc en traduisant cela en termes managériaux, son implication et son engagement seront ébranlés par la résistance systématique de ses collègues).

Le leader contrôleur

« Tous les animaux sont égaux mais certains le sont plus que d’autres » (La Ferme des Animaux, Georges Orwell, 1947)

Face à ce problème, il existe deux pistes. La première consiste à chasser les renards et dresser les chiens. En termes managériaux, cela veut dire : renforcer les processus de contrôle, découper et évaluer les tâches, développer de nombreux indicateurs de performance, etc. etc. 

Donc voilà, un problème résolu d’une main de maître, plié, emballé, tout est sous contrôle, les 19% de renards étant muselés ou éradiqués ! Et bien, vous savez quoi ? Vous vous mettez le doigt dans l’oeil car Isaac Getz nous apprend que, si vous refaites l’exercice d’identifier les coqs, chiens et renards au sein de votre entreprise, vous retrouvez 19% de renards, 52% de chiens et 29% de coqs… donc on est loin du CQFD et plutôt dans la notion de vases communicants. En effet, tous les processus de contrôle mis en place sur le travail des gens créent de la frustration, démotivent les plus engagés et amènent les déjà désimpliqués à entrer en résistance. Vous avez donc dépensé une somme importante et du temps dans le développement d’un magnifique dispositif de contrôle, le personnel vous respecte (enfin, vous le pensez parce qu’en fait il vous craint et ne vous pas confiance)… pour récolter le fruit d’une moisson finalement bien pauvre.

Le leader jardinier

Se basant sur une métaphore, Isaac propose une autre voie, bien plus efficiente. Il suggère au leader de se comporter comme un jardinier. Le jardinier n’agit pas sur la plante directement mais il va installer les conditions idéales qui permettront à la plante de développer tout son potentiel, en choisissant les bons engrais, la bonne terre, l’endroit où les conditions d’ensoleillement sont optimales. Pour le reste, il fait confiance à la nature…

Dans le même esprit, les leaders doivent créer les conditions optimales qui permettent aux employés d’exprimer le meilleur d’eux-mêmes. Cela passe par la culture d’entreprise (« culture » étant finalement un terme bien ancré au milieu horticole…). Sans culture, pas d’engagement et donc aucune chance de développer nos coqs, et encore moins de fédérer les chiens et les renards autour des objectifs de l’organisation.

Trois éléments – trois recommandations -  cités par Isaac Getz pour créer une culture favorable à l’engagement des collaborateurs ont retenu mon attention:

1.       Egalité intrinsèque : bâtissez un environnement où tous les employés sont traités réellement en égaux. Faites confiance, lâchez prise, vos employés sont compétents. Vous n’êtes pas l’expert dans tous les domaines mais chaque employé est expert dans son propre domaine. Ne vous suppléez pas à lui. Reconnaissez son expertise et donnez-lui la vision et les objectifs qui lui permettront d’exploiter sa connaissance pour contribuer à leur réalisation. Cela vous évitera par ailleurs d’assumer certaines responsabilités à la place de vos collaborateurs, de « prendre leur singe sur votre épaule » (2). Le singe est, au gré des circonstances : un problème, un projet, une décision, une action… que le collaborateur serait tenté de vous « refiler » alors qu’il a toute les cartes en main pour s’en charger seul. Cela n’est évidemment possible qu’à la condition de lui donner la reconnaissance d’expertise nécessaire et la capacité de décision.

2.       Développement personnel et auto-direction : donnez des perspectives de développement à vos collaborateurs. Donnez-leur la capacité de s’auto-diriger et de reconnaître qu’ils sont les plus à mêmes d’identifier ce qui est le mieux pour eux et pour vos clients. Ils sont sur le terrain, vous pas. N’oubliez jamais que vos employés sont des adultes responsables et capables.

3.       Donnez du sens à vos actions. Dans la construction de l’environnement libérateur, il est important de donner du sens à ce que vous mettez en place, d’ancrer vos actions à votre vision du leadership. Pour prendre un simple exemple, la société entre aujourd’hui dans l’ère du Nouveau Travail (New World of Work, NWOW, etc.) avec plus ou moins d’implication, de soutien et d’efficacité selon les entreprises. Dans ce cadre, on développe les « open spaces » (bureaux paysagers), le télétravail, le « flexdesk » (bureaux dans lesquels les places ne sont plus assignées à une et une seule personne), le zéro papier, etc. Même les projets les mieux ficelés peuvent se solder par un échec, tout simplement parce que le sens n’a pas été donné et que les collaborateurs n’ont pas été impliqués au bon moment, voire pas du tout. Comme a très justement dit Isaac Getz : ce n’est pas ce qu’on fait de l’espace de travail qui importe mais bien le sens qu’on donne à ce changement.

En conclusion, l’entreprise est un vaste zoo agrémenté d’un magnifique jardin, faites confiance à la nature… et arrêtez de vouloir tout contrôler, ça attire les renards.

Références des notes :

(1) Getz, I., & Carney, B.M. (2012). Liberté et Cie : Quand la liberté des salariés fait le Bonheur des entreprises. Editions Fayard.

(2) en référence à la tactique du singe de feu William Oncker : http://leadershipdevelopment.iiwiki.edu.au/file/view/Management+Time-Who's+Got+the+Monkey.pdf) .

Blog... la découverte

Depuis longtemps, j'avais envie de partager mon expérience de père qui travaille. Ca paraît basique et évident mais finalement, cela ne l'est pas tant que cela dans notre société où les modèles, normes et lois continuent implicitement à renforcer les rôles féminins et masculins traditionalistes.

Je voudrais donc partager mon expérience de papa en construction qui tente d'allier une vie privée et une vie professionnelle, tout aussi épanouissantes l'une que l'autre. Je voudrais aussi vous faire partager mes idées sur la vision de ma profession de "HR" au 21ème siècle.

Alors voilà, je me lance et je découvre la communication par blog. Grâce à mon job, je suis déjà féru de nombreux médias sociaux tels twitter, facebook, linkedin, instagram... il fallait donc que j'entre dans l'expérience jusqu'au bout :)

J'ai choisi de faire partie des pères qui concilient temps de travail et temps consacré aux enfants. Je m'implique non seulement dans l'éducation de mon enfant, mais aussi dans les activités que le passé enfermait traditionnellement dans des "rôles féminins". J'ai la chance d'avoir une organisation de travail qui me permet de passer chaque semaine toute une après-midi avec lui, pour jouer, le voir évoluer, rire, lui faire des petits plats, etc.

Sur le plan professionnel, je travaille dans le milieu des "Ressources humaines et communication" (*). Je fais partie de ceux qui défendent ardemment l'idée que les médias sociaux contribuent largement à l'efficacité et permettent de repenser des structures de travail devenues obsolètes.

Des études le montrent toujours davantage : Internet, les médias sociaux, le "Web 2.0" accélèrent l'apprentissage des personnes, ils leur donnent accès à une information totale, ils les rendent plus performant et permettent de construire plus rapidement un réseau professionnels, ils créent de nouveaux espaces qui facilitent clairement le travail collaboratif et l'innovation.

Par ailleurs, ces mêmes outils représentent une opportunité de réduire le temps perdu dans des trajets domicile-travail. Trajets qui relèvent souvent d'un parcours du combattant pour les navetteurs de Belgique (que ce soit à vélo, en train ou en voiture, ce n'est pas encore tout à fait au point).

Ils représentent aussi une réelle chance de favoriser le bien-être des travailleurs (et donc in fine leur engagement dans le travail et leur motivation). Fini le découpage 12h-12h (12h consacrées au travail et à ses trajets puis 12h consacrées au privé, au sommeil, etc.), à mort la pointeuse, il est maintenant possible de travailler de façon flexible, en étant à la fois disponible pour son employeur comme pour sa famille !

J'espère pouvoir vous communiquer tout cela dans les quelques moments que me laissent mes nombreuses activités offline pour participer à la grande expérience du web collaboratif.


(*) à l'instar de @Happy_Laurence (on twitter) et comme elle le développe très bien sur son propre blog www.missphilomene.com, je pense que l'expression "Ressources Humaines" doit disparaître : je n'ai pas envie d'être considéré comme une ressource, vous non plus très certainement, les employés non plus ! être considéré comme une ressource, c'est être dépersonnalisé et cela en dit long sur la façon dont ceraines organisations peuvent considérer leurs employés. Laurence propose donc d'amener les "DRH" à devenir des Développeurs de Patrimoine Humain, voire d'Héritage Humain. Parce que les employés arrivent dans nos entreprises avec un passé privé et professionnel qu'ils appliquent dans leur travail et qui représente un potentiel de développement pour les organisations.